De ziekmakende organisatie

In deze aflevering van onze artikelenreeks over burn-out gaan we dieper in op de invloed van het werk/kantoor. In het voorgaande artikel beschreven we de vier elementen die bijdragen aan de arbeidsvreugde van medewerkers. Nu gaan we na, hoe deze onder invloed van negatieve – ziekmakende – factoren in de organisatie kunnen omslaan, waardoor bevlogen medewerkers gefrustreerd en opgebrand raken.

De feiten op een rijtje

Nog even de feiten op een rijtje (met dank aan Ben Tiggelaar – NRC 27 januari 2017):

“Werkstress is beroepsziekte nummer één in Nederland. 14 procent van de werknemers meldt jaarlijks burn-outklachten. Zo’n 5 procent van de beroepsbevolking komt als gevolg daarvan langdurig thuis te zitten. Een fikse burn-out leidt gemiddeld tot 242 dagen verzuim. De jaarlijkse verzuimkosten gerelateerd aan een burn-out worden begroot op 1,8 miljard euro. Dat berekenden het CBS, TNO en Arboned.”

Helaas zijn al deze cijfers sinsdien alleen nog maar erger geworden.

Werkdruk als dé oorzaak?

De gangbare gedachte is, dat mensen vooral burn-out raken door een te hoge werkbelasting. Een hoge werkdruk die men dan ook nog eens deels zichzelf aan zou doen. Bijvoorbeeld vanuit een bepaalde persoonlijkheidsstructuur die bovenmatig ijverig, hulpvaardig, perfectionistisch en/of conflict mijdend maakt. Toch is daar weinig overtuigend bewijs voor te vinden.

Zo is het een bekend feit, dat mensen ook van verveling en uitsluiting in een burn-out terecht kunnen komen. Die wordt dan bore-out genoemd, maar is qua symptomen wel erg vergelijkbaar.

Ook is er statistisch geen aannemelijk verband tussen het aantal werkuren en het vóórkomen van burn-out. Vergelijken we Nederland met België en de rest van de wereld , dan wordt er in werkuren gerekend nergens zo weinig gewerkt als in Nederland (1380 per jaar – 2013). In België is dat 1570, het OESO gemiddelde ligt op 1770. Terwijl Nederlanders gemiddeld korter werken dan de zuiderburen, komt burn-out in Nederland vaker voor. Onze ‘burn-out-rate’ wordt bovendien alleen maar erger, terwijl het aantal werkuren verder daalt (Nederland is wereldkampioen in deeltijdwerk).

Beleving

Daar staat tegenover, dat wat men binnen die werkuren doet in de beleving van mensen wel degelijk stressvoller wordt. Om maar twee factoren te noemen:

• Binnen de gewerkte uren stijgt het tempo en de complexiteit van het werk: meer taakversplintering, hoger tempo, hogere eisen, voortdurende dynamiek en verandering.
• Ook de maatschappelijke obsessie met succes, ambitie en je onderscheiden is in dit kader belangrijk. Dit ‘juint’ medewerkers vanuit zichzelf vaak al op, maar zet ook de manier van leiding geven op scherp.

Tempo, vluchtigheid, informatie- (en rapportage-) overload en emotionele overbelasting zijn factoren die veel belangrijker zijn dan de feitelijke prestatiedruk. Het zijn allemaal zaken die ongetwijfeld bijdragen aan een chronisch verhoogd stressniveau. Toch zijn deze naar mijn overtuiging niet eenduidig aan te merken als de beslissende factoren die mensen ‘over de rand’ drijft.

Als een stukje anekdotisch bewijs hiervoor een citaat van ‘zo maar’ een burn-out slachtoffer, Florien Vaessen. Zij schreef het boek “Op de bank”, over hoe ze vastliep in haar managementfunctie bij ABN Amro. Ze vertelde: „Je wilt niet zwak lijken. Ook al zit je de hele dag oeverloos te vergaderen over zinloze dingen, je gaat toch door.” (NRC, 27 januari 2017). Eindeloos oeverloos vergaderen klinkt op zich niet als ‘hoge werkdruk’. Eerder als fnuikend voor de zinbeleving en motivatie van mensen.

Wat zijn dan de echte factoren?

Voor een antwoord op die vraag laten we eerst Christina Maslach en Michael Leiter aan het woord. Vervolgens gaan we te rade bij het WEB-model van Wilmar Schaufeli en anderen.

Maslach en Leiter

Maslach en Leiter zijn twee internationaal erkende pioniers op het gebied van burn-out onderzoek. Zij nuanceerden al de gangbare opvatting dat teveel werken, of een verstoorde work-life-balance, dé oorzaak van burn-out is. Zij noemden als de zes belangrijkste oorzaken 1) werk overbelasting; 2) gebrek aan autonomie, zelfsturing (controle) over het werk; 3) onvoldoende waardering; 4) sociale problemen op het werk, zoals respectloosheid, en een gebrek aan ondersteuning onder collega’s; 5) gebrek aan eerlijkheid, zoals oneerlijke verschillen in beloning, promotie of werkbelasting; en 6) een conflict tussen persoonlijke waarden en de eisen van het werk. (Bron: NY Times, 2013)

WEB-model

Verder onderzoek van Eva Demerouti , Arnold Bakker en Wilmar Schaufeli heeft geresulteerd in de WEB-model, dat een veel omvattender verklaring biedt voor zowel burn-out als het tegendeel ervan: bevlogenheid. Het WEB-model gaat ervan uit dat in elke organisatie Werkstressoren en Energiebronnen aanwezig zijn. Een juiste balans faciliteert bevlogenheid of arbeidsvreugde, een disbalans leidt tot afhaken in allerlei vormen, tot ziekte en burn-out aan toe.

Tussen stressoren en energiebronnen lopen twee processen: een erosieproces dat welzijn en gezondheid ondermijnt, en een motivatieproces, dat bevlogenheid/arbeidsvreugde bevordert.

Daarnaast onderkent het model persoonlijke energiebronnen, zoals emotionele stabiliteit, daadkracht, assertiviteit), ‘waargenomen eigen effectiviteit’, assertiviteit, optimisme en zelfvertrouwen. Persoonlijke energiebronnen dempen het effect van werkstressoren en beschermen tegen stress.

Link met arbeidsvreugde

Het aantrekkelijke van het model is, dat het arbeidsvreugde en werkstress bij elkaar brengt. Als twee ‘stromen’ die een sterker en gezonder makend, dan wel een ondermijnend effect hebben op de individuele medewerker. Die samenhang is ook terug te vinden bij burn-out. Telkens weer blijkt, dat mensen in een burn-out van nature een hoge mate van (en behoefte aan) betrokkenheid en bevlogenheid aan de dag (kunnen) leggen.

Het jammere is echter, dat het model in het analyseren van stressoren en energiebronnen tamelijk aan de oppervlakte blijft: als losstaande verschijnselen. Zo categoriseert men werkdruk, organisatorische veranderingen, ongewenst gedrag en onzekerheid als stressoren. Autonomie, sociale steun en communicatie worden gegroepeerd onder de energiebronnen. Op zich maakt dit het model aantrekkelijk, omdat het een objectieve scoring van het algemene ‘energieniveau’ van de organisatie mogelijk maakt. Het is echter tegelijk ook te weinig dynamisch en bovendien tamelijk ‘waardevrij’, het neemt geen stelling in.

Mathematisch-mechanistisch

Ook is het model tamelijk mechanisch en mathematisch. Daardoor biedt het model te weinig houvast om te verklaren, waarom mensen redelijk kunnen functioneren in ‘laag-energetische’ of ziekmakende organisaties. Om dan plotseling binnen een paar maanden of soms dagen tijd ‘over de rand’ geduwd te worden. De redding wordt dan gevonden in persoonlijke energiebronnen als ‘veerkracht’, alsof veerkracht een gegeven is en niet evenzeer dynamisch meebeweegt.

Naar een meer dynamisch model

Dat wordt anders, als je zowel de stressor-factoren als de energiebronnen herleidt tot factoren op een hoger abstractieniveau. Zoals met de vier basiselementen voor arbeidsvreugde (zie mijn eerdere artikel hierover). Dat model biedt namelijk wèl een kader waarin je zou kunnen onderzoeken hoe elementen in een bepaalde dimensie – zoals zingeving – van energiebron kan omslaan in het tegendeel. En daarmee stressor kan worden. Als voorbeeld: de vervanging van bezielend leiderschap, gedreven door idealisme of visie, door gebureaucratiseerd kostenfetisjisme. Of omgekeerd.

Binnen een dergelijk model kan de omslag (en daarmee de crisis) zowel komen van een verandering in het individu als in negatieve, ziekmakende factoren in de werkomgeving. En in de meeste gevallen in hun interactie. Een interactie, waarin de organisatie (managementstijl, bedrijfscultuur, teamgeest, beschikbare middelen) bovendien een verzachtende/sterkende maar ook negatief-versterkende rol kan spelen. En dus óók van invloed is op de veerkracht van medewerkers.

De organisatorische oorzaken

Laten we dan de slachtoffers eens zelf aan het woord. Burn-out slachtoffers kunnen vaak heel specifiek de factoren aangeven die hen ziek hebben gemaakt. Deze zijn indicatief voor waar de verantwoordelijkheid aan de organisatiekant ligt. En op welke aspecten aan verbetering gewerkt kan worden.

Het onderzoek onder burn-out slachtoffers in de VS, van Geri Puleo, een Amerikaanse change management/HR expert, is wat dat betreft een eye-opener. Uit haar veel meer sociologisch en op verandermanagement ingestoken onderzoek blijkt, dat van alle oorzaken van burn-out ‘overbelasting’ pas op de 7^e plaats staat.

Het wordt helemaal interessant, als we haar ranking van factoren relateren aan de elders genoemde psychologische bouwstenen voor arbeidsvreugde (engagement):

Kwaliteit van Management

De kwaliteit van het management komt niet voor niets bovendrijven als de meest bepalende factor. Zij is van invloed op alle aspecten van arbeidsvreugde, en heel direct op autonomie, verbondenheid en zingeving.

Ik kom van hieruit en uit eigen ervaring tot de conclusie, dat de kwaliteit van het management en de leiderschapsstijl de factoren met de grootste impact zijn. Zowel ten goede (bevlogenheid) als ten kwade (burn-out). De impact ervan is zowel indirect (het al dan niet helpen opvangen of juist versterken van de emotionele stress door anderen) als direct (het zelf verhogen of introduceren van emotionele overbelasting).

Ziekmakende leiderschapsstijl

Een stijl van management die aantoonbare chronische èn acute gezondheid-ondermijnende stress van medewerkers oplevert, wordt bijvoorbeeld gekenmerkt door:

• een ondoorzichtige/ongrijpbare dan wel zeer directieve of manipulatieve manier van aansturen en besluitvorming;
• het kort houden van mensen, micro-management, het niet echt kunnen delegeren maar voortdurend toewijzen en terughalen van taken en verantwoordelijkheden;
• het niet ter beschikking stellen van de juiste middelen om de (groeiende) taken uit te voeren;
• het gebruiken van medewerkers primair ten dienste van eigenbelang (positie, status, gewin);
• geen oog hebben voor de behoefte aan ontplooiing en groei;
• het onvoldoende geven van support (ondersteuning, waardering, constructieve feedback) aan medewerkers, juist als de eisen van de functie uitdagend zijn.

Slecht leiderschap druppelt vervolgens ook door in de mate waarin medewerkers elkaar ondersteunen, en zin (en juistheid) ervaren in wat zij doen.

Geen zeldzaamheid

Het kan ook uitmonden in ronduit destructief gedrag jegens medewerkers: uitsluiting, verwaarlozing, respectloze bejegening en minachting, al dan niet seksueel grensoverschrijdend gedrag – zelfs van getalenteerde (maar als lastig ervaren) medewerkers – of het toelaten en toedekken ervan. Dat komt vaker voor dan men denkt.

Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat ‘abusive supervision’ in de VS 13,6% van alle werknemers raakt, resulterend in een schadepost van $23,8 miljard per jaar in de VS (zie Stacey Sanders: Unearthing the Moral Emotive Compass: Exploring the Paths to (Un)Ethical Leadership. Groningen 2015). Het wordt onder andere in verband gebracht met wangedrag door werknemers, verlies van medewerkers en verhoogd ziekteverzuim.

Persten, (seksuele) intimidatie en discriminatie

Dergelijk management druppelt ook door naar de verhoudingen onder medewerkers onderling. Denk vooral aan pesten: buitensluiten, negeren, vernederen, uitlachen, uitschelden, toeschreeuwen, apart zetten, zinloze dingen laten doen. Wat het allemaal betekenen kan zie je bijvoorbeeld hier. Denk echter ook aan (seksuele) intimidatie en discriminatie.

Cijfers over het aantal slachtoffers van pestgedrag op de werkvloer lopen uiteen van 500.000 (TNO arbeidsmonitor 2021) tot 2,3 miljoen (CNV 2021) – bron: TNO, CNV, Meppeler Courant. Waarbij moet worden opgemerkt, dat de CNV behalve pesten ook zaken als intimidatie en discriminatie meenam. Schokkende cijfers met ingrijpende gevolgen voor de lichamelijke en geestelijke gezondheid van medewerkers.

Recent – 11 november 2024 – kwam het CBS met nieuwe cijfers hieromtrent naar buiten. Daaruit blijkt dat 17% van de werknemers (15 tot 75 jaar) – dat wil zeggen: 1,7 miljoen mensen! – in de afgelopen twaalf maanden met ongewenst gedrag op het werk te maken hebben gehad. Een derde daarvan de hele dag door! Hoe meer werknemers contact hebben met collega’s, klanten, etc., hoe hoger dit percentage. Ook: vrouwen ervaren (met name seksueel) grensoverschrijdend gedrag in belangrijkere mate dan mannen: 21 procent, tegen 13 procent van de mannelijke werknemers. Dus niet verwonderlijk dat destructief management en ziekmakende omgangsvormen onderling beduidend hoger zijn in de zorg, horeca en onderwijs. Niet verwonderlijk ook de sectoren waar burn-out het meeste toeslaat.

Zo is de kans op burn-out klachten twee keer zo hoog wanneer werknemers te maken hebben met hoge werkdruk én ongewenst gedrag, dan bij alleen hoge werkdruk. Hoge werkdruk en hoge emotionele belasting verhogen de kans op ongewenst gedrag in organisaties. Bron: TNO Factsheet ongewenst gedrag. Die destructieve impact blijft overigens niet beperkt tot de directe slachtoffers, maar ook de mensen eromheen. Het draagt immers bij aan een algeheel gevoel van onveiligheid in de organisatie en een te hoge emotionele belasting/uitputting van medewerkers.

Helaas blijkt de pestkop vaak de leidinggevende – of laat de leidinggevende dit soort gedrag toe.

Nog breder: ontoereikend leiderschap

Het probleem is echter breder: ook matig, ontoereikend management draagt bij aan stress en ziekte in de organisatie. In bredere zin hebben we het over een stijl en kwaliteit van leidinggeven die zacht gezegd moeite heeft aansluiting te vinden bij onder andere de toenemende:

• mondigheid en geïnformeerdheid (kennisniveau) van medewerkers;
• vraag naar zingeving en context, het willen weten van het ‘waarom’ en ‘waarheen’;
• behoefte aan coaching, waardering, constructieve feedback en sociale samenhang van mensen om een algemeen stijgend stressniveau in werk en samenleving het hoofd te kunnen bieden;
• druk vanuit een steeds dynamischer wordende kenniseconomie, waarin ‘veranderen’ en ‘delen’ de nieuwe constante zijn; en dat alles tegen een achtergrond van toenemende …
• ‘flexibilisering’ (van arbeidscontract tot werkplek), virtualisatie (van teams en werkplek) en individualisering.

En daarmee met wat de medewerker anno nu nodig heeft om arbeidsvreugde te kunnen beleven.

Implicaties

Goed management geeft daarentegen juist prioriteit aan het optimaliseren van de vier basiselementen van arbeidsvreugde en motivatie. Dat betaalt zich niet alleen uit in een hogere arbeidsvreugde, maar ook in een hogere productiviteit (men kan meer aan met minder verzuim). Maar ook in een hogere mate van betrokkenheid met en participatie in verandering, aanpassing en innovatie.

Ter illustratie: de eerder geciteerde Employee Engagement studie van BlessingWhite Research uit 2013 geeft een lineair verband aan tussen het vertrouwen dat een medewerker heeft in zijn manager en zijn niveau van ‘engagement’ (een functie van arbeidsvreugde en productiviteit):

De onderzoekers concluderen hieruit: “While this in itself does not point to causation it stands to reason that managers who develop an awareness  of trust, and how to earn it, will have much greater success in engaging their team members.” (Overigens: negeer in het diagram de percentages – deze corresponderen niet met de grafisch juist weergegeven verdeling van de scores.)

Omgekeerd bevordert slecht management een structurele onbalans of überhaupt een slechte score op de vier bouwstenen van arbeidsvreugde. En vervolgens tot chronische stress onder medewerkers. Men raakt geleidelijk aan gefrustreerd en boos of angstig, en verliest zich in eindeloos piekeren en ’s nachts wakker liggen. In een dergelijke situatie kunnen conflicten en incidenten een dusdanige impact hebben, dat mensen die toch al ‘op het randje’ overleefden acuut in een neerwaartse spiraal terecht komen, uitmondend in burn-out.

In dit kader moet wel worden opgemerkt, dat ‘het management’ méér is dan de direct leidinggevende. Juist goede (middle) managers kunnen extreem lijden onder slecht ‘hoger management’ of niet meer uit te leggen of uit te voeren beleid van hogerhand (zoals de overheid).

Naar mensgericht management

Een van de oorzaken is, dat managers helaas te vaak worden aangesteld op basis van hun inhoudelijke kwaliteiten: de scherpste boekhouder, de briljante monteur, de beste verkoper. En niet persé op hun kwaliteiten als motiverende en coachende voormannen en -vrouwen. Daardoor kunnen zij eerder geneigd zijn om hun medewerkers te benaderen als middelen om bedrijfsdoelen te bereiken. Ook: om hun manier van werken leidend te maken en daarin te sturend te zijn.

Een leiderschapsstijl waarin uitgegaan wordt van de intrinsieke motivatie en kwaliteiten van mensen gaat heel anders met mensen en management om. Gericht op het faciliteren en ondersteunen van mensen juist op wat zij voor hun arbeidsvreugde nodig hebben. En het wegnemen van belemmeringen daarin. Vanzelfsprekend zullen medewerkers moeten samenwerken en doelen worden gerealiseerd. Je leidt mensen echter veel effectiever en prettiger door primair uit te gaan van hun eigen intrinsieke motivatie: hun aangeboren drang tot meesterschap en verbondenheid vanuit een hogere drijfveer (zingeving). Door te denken vanuit mogelijkheden en kansen, succesgevoel en werkplezier.

Dat geldt zoals gezegd overigens niet alleen voor direct-leidinggevenden, maar juist óók voor directieniveau en, binnen de (semi-) overheid, voor beleidsmakers.

En concreet bij burn-out

Concreet bij burn-out zou niet alleen de betroffene zelf begeleid moeten worden. Ook de hele directe werkomgeving zou eens tegen het licht gehouden mogen worden, zeker als er bredere ontevredenheid in het team is. Hoe is het management, hoe gaan mensen met elkaar om? Organisaties zouden er bovendien goed aan doen, om dat niet beperkt te houden tot de eerste ring om de medewerker heen (collega’s, leidinggevende). Iedere case zou aanleiding moeten zijn om werk te maken van arbeidsvreugde ‘breeduit’.

Is er sprake (of vermoeden) van slecht of destructief management, dan zou de eerste reflex moeten zijn: echte zorg en aandacht voor de ziek geworden collega. Daarnaast is herstel (ook van de organisatie) gebaat bij erkenning, serieus nemen en er vervolgens iets aan doen, door het hogere management en HR. Zoals het aanspreken van de disfunctionerende leidinggevende.

Helaas mankeert het daar nog eens aan, worden in het nauw gebrachte en burn-out medewerkers liefst zo snel mogelijk, via ‘mediation’ terwijl zij nog ziek zijn (lees ook: Mediation?, no way!), naar buiten gewerkt. Een dergelijke praktijk, maar ook het bagatelliseren of toedekken van ziekmakend gedrag, maakt anders dat het gif van slecht en destructief management ongehinderd voort kan woekeren.

© Gerphil Kerkhof | april 2017 (update: november 2024)

En verder?

In een volgend artikel gaan we in op hoe de ziekmakende organisatie als stressor ingrijpt op de psychologie van de mens. Hem langzaam de ‘Helling van Onvrede‘ af doet glijden richting burn-out. Vervolgens duiken we in Burn-out – de limbische verklaring de neurobiologie in, om te begrijpen hoe dit uitwerkt op het snijvlak waar lichaam en geest samenkomen: in het limbische systeem. Van daaruit kunnen burn-out symptomen verklaarbaar worden gemaakt. Daarnaast zullen we burn-out vanuit een spiritueel oogpunt bekijken: als zingevingscrisis of ‘positieve ramp’.

Dus volg deze reeks – of beter: vraag mijn Nieuwsbrief aan. Zo ontvang je een kennisgeving zodra er weer een nieuw artikel is!

Zelf op of over het randje? Zoek je begeleiding? Elders op deze site vind je meer informatie over wat ik te bieden heb op het gebied van burn-out begeleiding en mijn Zijnsgeoriënteerde benadering daarvan. Of vraag meteen een afspraak aan. Geen zorgen over de plaats: coaching kan ook heel goed (deels of geheel) online. Maar langskomen in Haarlem kan natuurlijk ook.