Onlangs kwam TNO met de nieuwste ARBO-cijfers: opnieuw is het aantal mensen met burn-out klachten gestegen. Wat nog veel belangrijker is: de alarmerende toename van chronische stress waar werknemers mee te kampen hebben. De persoonlijke, maar ook de sociaal-economische impact hiervan is enorm.

Wat betekent chronische stress nu werkelijk? En, wat kunnen we als leidinggevende, HR en werknemer hieraan doen? Hoe kunnen we er werk van maken?

 

Een groeiend probleem

Het (in 2019) meest recente ARBO onderzoek van het TNO maakte het nog maar eens duidelijk: het aantal werknemers met burn-out klachten in Nederland blijft toenemen. Hiermee wordt een akelige trend voortgezet die al ver voor de eeuwwisseling is ingezet:

Grsfiek van stijgend aantal werknemers met burn-out klachten

Méér dan burn-out

We kunnen ons nog geruststellen met de gedachte dat het hier slechts om ‘burn-out klachten’ gaat. Wie voelt er zich bijvoorbeeld nou niet een paar keer per maand leeg aan het eind van een werkdag, emotioneel uitgeput door het werk of moe bij het opstaan? Helaas, voor veel mensen begint dat al normaal te worden.

Ook stellen mensen zich ermee gerust, dat niet iedereen die gedurende een jaar burn-out klachten heeft ook daadwerkelijk burn-out raakt – al zijn daarover nou net geen cijfers beschikbaar.

Niet beschikbaar, omdat het daadwerkelijk ‘doorbreken’ van een burn-out door veel werkgevers en bedrijfsartsen, psychiaters en psychologen, en door de ziektekostenverzekeraars angstvallig onder het tapijt geschoven wordt. De reden?

  • Burn-out (be)staat nog steeds niet in de officiële catalogus van psychische aandoeningen, de DSM. Voor de geestelijke gezondheidszorg bestaat het gewoon niet.
  • Wat er in de DSM het dichtst bij komt (‘aanpassingsstoornis’) wordt qua behandeling niet vergoed vanuit de ziektekostenverzekeraars, omdat het teveel voorkomt.
  • Dat is een belangrijke reden waarom burn-out als een beroepsziekte wordt aangemerkt en de werkgever wettelijk verantwoordelijk is voor het bekostigen van het herstel.
  • Daarom ook zijn bedrijfsartsen en werkgevers nogal eens geneigd de diagnose te mijden, om het probleem als het even kan op het bordje van de individuele werknemer (en de samenleving) te schuiven. De goeden daargelaten natuurlijk.
  • Dat is tegelijk een reden waarom het door psychologen en psychiaters vaak ‘omverpakt’ wordt tot een combi van een angst- en/of stemmingsstoornis (depressie), zodat behandeling wèl vergoed kan worden. Op kosten van de verzekerden natuurlijk.

Brandschade

De kosten van een burn-out zijn dan ook aanzienlijk. Werknemers zijn makkelijk 6 maanden tot twee jaar uitgerangeerd. Zie bijvoorbeeld de studie van Bernier. Ook een feit waar makkelijk de hand mee wordt gelicht. Gemiddeld bedraagt het verzuim als gevolg van een burn-out in Nederland 242 werkdagen. Elke verzuimdag kost gemiddeld €250. De jaarlijkse verzuimkosten gerelateerd aan een burn-out worden begroot op €1,8 miljard. Bron: ArboNed, 2016.

De impact van burn-outs blijft niet hiertoe beperkt. Zo keren veel mensen na herstel niet meer duurzaam terug in hun oude functie of organisatie. Vaak verlaten zij zelfs voorgoed hun oude professie (zoals ondergetekende) en/of raken langdurig werkloos of arbeidsongeschikt. Dat is extra schadelijk als het beroepsgroepen en sectoren betreft waar nu juist een nijpend gebrek aan goed opgeleid en ervaren personeel bestaat.

Het grotere plaatje: chronische stress

Alsof dat nog niet erg genoeg is: het grotere plaatje is nog zorgwekkender. En dat gaat dus over chronische stress. TNO noemt niet voor niets als eerste: de toenemende psychosociale arbeidsbelasting. Dat wil zeggen: de oplopende werk-gerelateerde chronische stress. Het Jaarplan 2019 van de Inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid schrijft hierover:

“Stress op het werk is veroorzaker van de meest voorkomende beroepsziekten. Meer dan een miljoen mensen lopen jaarlijks het risico op een burn-out en andere werkgerelateerde psychische aandoeningen. Blootstelling van werknemers aan psychosociale arbeidsbelasting (PSA) – waaronder werkdruk, discriminatie op de werkvloer, seksuele intimidatie, agressie en geweld en pesten – kan leiden tot gezondheidsklachten en uitval. […] Bovendien signaleert het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten een toename van PSA als beroepsrisico, in het bijzonder bij hoger opgeleiden.”

Totale impact

De directe kosten van de gesignaleerde toenemende psychosociale arbeidsbelasting begroot het TNO op €9 miljard aan werk-gerelateerd verzuim, arbeidsongeschiktheid en zorg. Dus vijf keer zoveel dan de kosten van burn-outs alleen.

Alsof dat nog niet genoeg is: de wèrkelijke totale economische en psychosociale impact van chronische stress is nog eens forse factor groter dan dit bedrag suggereert. Chronische werkstress resulteert voor werknemers en hun families en voor bedrijven en maatschappij namelijk óók in:

  • Persoonlijk:
    • Gezondheidsproblemen als gevolg van spanningsklachten op de korte en langere termijn; verlaagde weerstand tegen infecties;
    • Psychische druk en psychische klachten; gevoelens van ontoereikendheid, zelftwijfel en depressie; of juist ongeduld en afreageren op anderen;
    • Afnemende betrokkenheid en werklust, cynisme, werken op de automatische piloot;
    • Druk op het sociale leven, vrije tijd en partner/gezin; er onvoldoende tijd en energie voor over hebben, zich onttrekken of opnieuw afreageren.
  • Bedrijf:
    • Onderlinge irritaties, frustratie en conflicten nemen toe;
    • Meer fouten, minder bereidheid tot leren, innovatie en verandering;
    • Het lerend vermogen neemt af, de weerstand tegen verandering/innovatie nemen toe;
    • Productiviteit en effectiviteit van werkprocessen, projecten en besluitvorming nemen af;
    • Toenemende kosten vanwege verzuim (uitval) en vervanging (werving).
  • Maatschappij:
    • Toenemende ziektekosten;
    • Meer frictiewerkloosheid, arbeidsongeschiktheid, onvervulbare vacatures;
    • Maatschappelijke onvrede en intolerantie nemen toe.

Bovendien is chronische stress besmettelijk en in die besmetting zichzelf versterkend. Het springt makkelijk over van werk op privéleven en omgekeerd, en van collega op collega. Binnen organisaties zetten gestreste werknemers hun team of organisatie op scherp en vice versa. Hetzelfde gebeurt op maatschappelijk vlak.

De hamvraag

Chronische stress raakt ons daarmee allemaal, direct of indirect, of het nu leidt tot burn-out of niet. De hamvraag is natuurlijk: wat kunnen we hieraan doen – als organisatie (HRM) en als werknemer? Om die vraag te beantwoorden moeten we eerst goed begrijpen wat chronische stress is, wat het doet en wat de oorzaken zijn.

Hoe ontstaat stress?

Volgens Richard Lazarus, een autoriteit op het gebied van stresstheorie, ontwikkelen mensen een stressreactie:

“if what happens defeats or endangers important goal commitment and situational intentions, or violates highly-valued expectations.”
Bron: Lazarus: Stress and Emotion, p.60.

Hij legt hiermee een verband met waarden, verwachtingen, ‘meaning’ (zingeving, betekenis) – en de inschatting (‘appraisal’) door het individu dat die geschaad, bedreigd of onhaalbaar worden.

Vandaar ook mijn stelling en ervaring, dat stress (en burn-out) fundamenteel een zingevingsprobleem is, een spirituele uitdaging. Die uitdaging kan leiden tot (positieve) aanpassing en groei, maar ook tot crisis en afbreuk. Een crisis die, als de psychosociale bedreiging maar sterk genoeg is, niet afgewend kan worden met ontspanningsoefeningen naast het bureau en een biljarttafel in de bedrijfskantine.

Wat is dan chronische stress?

Wat er bijkomt als er sprake is van chronische stress is, dat de stressvolle situatie langdurig is en door het individu niet veranderd kan worden. Kortom, als er sprake is van levensomstandigheden op het werk en/of in de gezinssituatie die inherent schadelijk of bedreigend zijn, maar daarin ook stabiel zijn. Vooral als mensen hierin ook nog eens inherent stressvolle rollen vervullen (Lazarus: Stress and Emotion, p.144).

Hij citeert daarbij o.a. Wheaton, uit Gottlieb’s inleiding tot zijn standaardwerk (Gottlieb: Coping with Chronic Stress, p. 4), om chronische stress te definiëren als

“… problems and issues that are so regular in the enactment of daily roles and activities, that they behave as if they are continuous for the individual.”

Coping tot je een ons weegt

Stress verandert in chronische stress niet alleen door de duur van de als bedreigend of schadelijk ervaren situatie (stressor). Ook de manier waarop het individu zich verhoudt tot de stressor verandert.

Aanvankelijk zal iemand vooral de stressvolle situatie, het probleem zèlf, proberen te veranderen. Als dat niet lukt zal de ‘coping strategie‘ verschuiven van probleemgericht naar emotie- en responsgericht. Van veranderingsgericht naar overleven door stress management: de stressreactie binnen de perken houden.

Bijvoorbeeld door zich proberen te schikken, ermee te leven, zichzelf gerust te stellen, minder belang te hechten of aandacht te geven aan de spanningsbron: het tergende werk voor het cilindervormige archief, de chaos in de kantoortuin, die nare collega, de micro-managende manager of onbeschofte klanten. Vaak zal men daarin met wisselend succes, maar in ieder geval met moeite, slagen.

Aanpassingssyndroom

Wat er dan onder de motorkap gebeurt heeft een andere grote stressonderzoeker, Hans Syle, al in 1946 aangetoond. Vóór hem beperkte stressonderzoek zich tot acute stress. Termen als stimulus-respons echoën nog steeds door in artikelen over stress en burn-out. Het onderzoek van Seyle naar het “General Adaptation Syndrome” en zijn driefasen model zijn echter vele malen relevanter. De Reden? – omdat het verklaart wat er gebeurt als mensen leven onder chronische stress. Het model onderscheidt in die reactie drie fasen: de alarmfase, weerstandsfase en uitputtingsfase:

Hans Seyle - General Adaptation Syndrome

Van alarm- naar weerstandsfase

In de Alarmfase zet de stressor – een bedreigende gebeurtenis of verandering – het stresssysteem in het lichaam aan. Dit stelt het organisme in staat om acuut met de uitdaging om te gaan. Stresshormonen als adrenaline en cortisol bereiden het lichaam voor op de strijd of op de vlucht. Hartslag en bloeddruk gaan omhoog, de doorbloeding van spieren neemt toe ten koste van die van de spijsvertering, de bloedsuikerspiegel gaat omhoog. Ook het (trage) verstand wordt afgeknepen, het (snellere) emotiesysteem en reptielenbrein draaien juist op vol vermogen.

Deze stressreactie vergt veel energie en is op de middellange termijn zeer schadelijk voor het lichaam. Als de stressvolle situatie niet verandert is daarom de overgang naar een volgende fase noodzakelijk.  Gedurende deze weerstandsfase gaat nu een tweede systeem in werking, dat de nadelige effecten van het stresssysteem probeert te compenseren. Compensaties die veel. energie vergen en op den duur niet effectief of zelfs contraproductief kunnen zijn. Het is immers ‘dweilen met de kraan open’, vooral om tijd te winnen.

Emotionele uitputting

Die compensaties vinden niet alleen op lichamelijk vlak plaats. Zo praten we ook ‘verstandelijk’ op ons angstsysteem (amygdala) in, om diens aanjagende werking op de stresshormoonklieren te dempen. Dit gaat met piekeren en een uitputting van ons werkgeheugen, onze cognitieve en executieve functies van onze prefrontale cortex gepaard. Ook de geleidelijke vergiftiging met cortisol doet onze verstandelijke vermogens geen goed.

Op emotioneel vlak doen we precies hetzelfde. Diepe gevoelens van angst, woede, verdriet en wanhoop die opgerakeld worden door de spanning reguleren we eindeloos weg. Door te ontkennen, af te reageren, te dempen, om te zetten in passender gevoelens en gedachten. Of weg te duwen tot er ogenschijnlijk alleen nog maar apathie, lusteloosheid of zielloos conformisme – of ‘enthousiasme’ voor de bühne – overblijft.

Dit leidt uiteindelijk tot het stapelen van spanning op spanning in onszelf – en tot wat emotionele uitputting wordt genoemd. Dat wil zeggen: de smeulende brandhaard van wat uit kan groeien tot burn-out.

Deze dubbele belasting van lichaam (en geest) kan dan ook niet onbeperkt worden opgebracht.

Succesvolle aanpassing

Idealiter wordt deze fase op tijd beëindigd door het alsnog (al dan niet vanzelf) neutraliseren van de stressor, de oplossing van het probleem. Of door succesvolle aanpassing aan de nieuwe situatie, als dat mogelijk is.

In veel gevallen slagen mensen er immers wel degelijk in om op een gegeven moment, door op een andere manier van tegen een situatie aankijken, deze niet meer als bedreigend of schadelijk te ervaren. Of in ieder geval een stuk minder. Bijvoorbeeld door er met humor of relativeringsvermogen mee om te gaan. Vrijer en zelfbewuster in de situatie te gaan staan. Of simpelweg door uit de situatie te stappen – elders een baan te zoeken.

Natuurlijk kost ook die aanpassing, het (her)vinden van een nieuw evenwicht, tijd – en energie.

Duivelse dynamiek

Waar mensen onder chronische stress echter vaak mee te dealen (‘copen’) hebben, is juist een langzaam-maar-zekere verergering van de stressvolle situatie. Een voortdurend toenemende en veranderende uitdaging die op enig moment het aanpassingsvermogen kan overschrijden. Daar komt de geleidelijke uitputting nog eens bij, waardoor de weerstand (veerkracht) steeds meer onder druk komt te staan.

Met alle gevolgen voor het vermogen tot emotieregulatie en -verwerking, dat al gauw tekort kan schieten (zie ook mijn artikel over Emotieregulatie). Onverwerkte en intenser binnenkomende emoties kunnen uiteindelijk oude pijn (tot dusverre succesvol gecompenseerde of toegedekte trauma’s) triggeren èn tot botsingen met de omgeving leiden.

Het een en ander wordt nog eens verergerd door de eerder genoemde bijna autonome besmettelijkheid van stressgevoelens op de werkvloer en de versterking die dat weer ten gevolge heeft.

We mogen dat best een duivelse dynamiek noemen, die het bereiken van een nieuw evenwicht danig kan frustreren.

Tegenover een toenemende arbeidspsychologische werkdruk staan bovendien afnemende mogelijkheden om daar zelf iets aan te doen. Dat lezen we ook in het rapport van het TNO, dat melding maakt van steeds hogere werkeisen bij een afnemende autonomie.

“Er is een duidelijke toename van hoge taakeisen, zoals snel moeten werken of heel veel werk moeten doen, van 35% in 2007 naar 40% in 2017. Tegelijkertijd ervaren meer werknemers een lage autonomie (resp. 38% en 45% in 2007 en 2017).”
Bron: TNO.

Stressfactoren

Die hogere werkeisen betekenen overigens niet perse méér werk in dezelfde tijd. Ook steeds hogere en nauwelijks nog haalbare eisen en verwachtingen voeren de druk op. Ook door steeds meer verplichtingen die niet direct bijdragen aan de zingeving (‘meaning’) die men zoekt, en dus aan de arbeidsvreugde, neemt de gevoelsdruk toe. Denk aan een overdaad aan procedures, ‘papierwerk’ en vergaderingen. Vaak komen dan ook de dingen die er wel toe doen juist ook nog eens in de verdrukking.

Verder noemt het TNO oplopende sociale spanningen, pesten, discriminatie en seksuele intimidatie op het werk, als factoren in de toenemende psychische arbeidsdruk. Daarnaast kunnen ook conflicten met verwachtingen en verantwoordelijkheden thuis (opvoeding kinderen, mantelzorg) of andere zorgen de situatie verergeren.

Alsof dat nog niet genoeg is: ook onze eigen ‘reflexmatige zelfzorg’ zorgt ervoor, dat het eigenlijk alleen maar erger wordt. Denk aan het piekeren ’s nachts, leidend tot slaapproblemen (die de veerkracht om stress het hoofd te bieden ondermijnen, zie mijn artikel daarover). Maar ook bijvoorbeeld ons afreageren op anderen, onszelf op de kop geven of onze gevoelens negeren en wegdrukken (en andere meer destructieve coping mechanismen, zoals verdoving en projectie).

Slijtageslag of val

Het gevolg is dan een slijtageslag: een geleidelijke ondermijning van de algehele lichamelijke, geestelijke en sociale gezondheid van de werknemer.

Nog waarschijnlijker is, dat er een nieuwe stressvolle verandering plaatsvindt, zoals een conflict op het werk, of een reorganisatie. Of een ‘life event’ thuis, zoals ziekte of overlijden van een geliefde, of een relatieprobleem. Dit doet de medewerker dan in één keer uit het lood en in de uitputting schieten. Iets dat ik in mijn model van de Helling van Onvrede al aangegeven heb.

Seyle ontdekte namelijk dat mensen (en andere levende wezens) zich best een tijdlang staande kunnen houden in de weerstandsfase. Vaak lang genoeg om de situatie te overleven tot deze vanzelf ten goede keert. Maar komt er een tweede stressvolle situatie bij, dan schiet het kwetsbare en belastende evenwicht tekort en stort de weerstand in. De weerstandsfase lijkt vormgegeven – door het lichaam ‘geprogrammeerd’ – te worden voor één specifieke stress situatie. Een tweede ‘front’ blijkt biologisch niet mogelijk – en leidt tot acute uitputting.

IJsberg

Het bovenstaande schetst een situatie waarin een fors deel van werkend Nederland feitelijk zit. Keurig gemaskeerd door een fragiel weerstandssysteem van overleven. Van de buitenkant redden mensen zich lange tijd best, tot de zwakste broeders en zusters vanzelf of door een als bedreigend ervaren verandering door de knieën gaan. Burn-out raken of ernstige stress gerelateerde klachten krijgen. Het topje van de ijsberg die wèl enigszins zichtbaar is.

Of men ontvlucht de situatie door minder te gaan werken, om te zien naar ander werk of, voor de mazzelaars: eerder te stoppen met werken.

Vanuit dit perspectief is het dweilen met de kraan open om pas iets te doen als het te laat is. Je zou al veel eerder moeten ingrijpen, zodra de eerste tekenen van oplopende chronische stress merkbaar worden.

Wat dan wel? En hoe dan?

Daar ligt een mooie taak juist voor zowel leidinggevenden als de HR functie in de organisatie. Want er kan zeker iets aan gedaan worden. Het vraagt echter wel durf, commitment en support vanaf het hoogste niveau in de organisatie. Om er echt voor te gaan. Mensen echt belangrijk te maken.

Tegelijk vraagt het ook inzet èn ruimte voor de medewerkers: werken aan (zelf)bewustzijn, veerkracht, andere manieren van omgaan met jezelf, je emoties, stress, ZIJN!

Hoe dan? Dat voert voor nu te ver. In deel 2/3 (een tweeluik over de rol van leiderschap) van dit artikel ga ik daar uitvoerig op in. Maar voor het zover is ga ik natuurlijk graag in discussie met de lezer. Dus kom maar op!

(c) Gerphil Kerkhof – maart 2019

 

Tot slot

Dit artikel is het eerste deel van een reeks van drie over (werk maken van) chronische stress. De twee andere delen richten zich op het aspect van de leiderschapsstijl. Zij maken deel uit van een hele reeks, waarin ik een integrale kijk op burn-out ontvouw – als basis voor mijn methodiek van burn-out coaching.

Wil je geen artikel missen? Abonneer je dan op mijn Nieuwsbrief – voor een bericht als er weer een publicatie is.

Ben je geïnteresseerd in mijn benadering voor (Zijnsgeoriënteerde) coaching bij burn-out (en chronische stress)? Kijk dan hier voor wat ik voor je betekenen kan. Of maak meteen een afspraak.