In deze artikelenreeks, waarin we een integrale kijk op burn-out ontwikkelen, zijn we op het punt gekomen om te kijken naar de invloed van de organisatie, het werk/kantoor.
Als eerste nemen we die aspecten onder de loep die de intrinsieke motivatie en arbeidsvreugde van medewerkers maken of breken. Dat zijn dezelfde die vleugels geven aan de bevlogenheid, die slachtoffers van burn-out bovengemiddeld kenmerkt. We doen dat in de context van de generieke intrinsieke motivatoren van de mens:
Intrinsieke motivatie
In zijn buitengewoon interessante TED presentatie over motivatie noemt Dan Pink drie factoren die bepalend zijn voor de intrinsieke motivatie van mensen: autonomie (autonomy), meesterschap (mastery) en zingeving (purpose). Die presentatie had een enorme weerklank bij mij. Dat kwam ongetwijfeld, omdat ik hem tegenkwam op een moment waarin ik zelf ernstige motivatieproblemen had. Ik heb hem als uitgangspunt genomen in mijn eigen ontdekkingstocht naar de wortels van (mijn) motivatie). Daarbij heb ik de door hem genoemde factoren gaandeweg een eigen draai gegeven:
Autonomie
Mensen hebben het nodig om eigen verantwoordelijkheid te mogen dragen voor wat zij doen (en wanneer en hoe). Daarin zelfsturend of tenminste medebepalend in te zijn. Vanzelfsprekend binnen een bepaalde speelruimte en afhankelijk van hun functie en behoefte. We noemen dat autonomie of zelfsturing. Zij hebben dat vooral ook nodig om een stukje eigenheid in hun werk te kunnen leggen. Zichzelf in hun werk te kunnen herkennen.
Meesterschap
Ook werkt het stimulerend, als mensen ‘goed’ kunnen zijn in wat zij doen. Hierdoor kunnen zij langdurig eer en plezier halen uit hun werk. Dat de werkgever hen daartoe ook in staat stelt is een absolute en logische voorwaarde. Bijvoorbeeld doordat zij de beschikking krijgen over de juiste middelen (informatie-systemen, materiaal, budget, tijd). En de juiste kennis en vaardigheden (bijscholing). Ook voldoende autonomie hoort in dat rijtje thuis. Autonomie stelt hen in staat om hun eigenheid en creativiteit – hun ziel en zaligheid – in hun werk te leggen. Ook dat komt hun meesterschap ten goede.
Mensen hebben bovendien de behoefte om uitgedaagd te worden in hun werk. Om te kunnen groeien in de ontplooiing van hun talenten en competenties. Zo is ook groei een belangrijk aspect van meesterschap. In samenhang met autonomie spreken we dan over zelfverwerkelijking, wat verder reikt dan alleen professionele ontwikkeling.
Zingeving
En tenslotte motiveert het als mensen hun werkzaamheden kunnen relateren aan een hoger of gemeenschappelijk doel. Dat vraagt op de eerste plaats dat zij kunnen zien en ervaren dat wat zij doen zinvol is. Bijdraagt aan de (bedrijfsmatige en maatschappelijke) doelstellingen, missie, strategie en waarden van de organisatie. En nog verder weg: aan wat zij belangrijk vinden voor de maatschappij, de mensheid of de planeet. Bovendien, hoe meer zij hun eigen waarden herkennen in die van hun werk, hoe sterker zij zingeving op het werk ervaren. Dat vraagt ook van henzelf dat zij zich bewust zijn van hun eigen waarden en wat voor betekenis zij zoeken, vinden en geven in leven en werk.
Omgekeerd
De relevantie van deze factoren wordt duidelijk, als je je voorstelt als hieraan niet genoeg tegemoet gekomen wordt. Wat als je bijvoorbeeld als verpleegkundige te weinig ruimte hebt om patiënten de aandacht te geven die zij nodig hebben? Terwijl er met liefde voor je patiënten zijn nou juist jouw roeping is? Als je talenten onvoldoende benut en geprikkeld worden, doordat het pure routine geworden is? Als je daarnaast meer bezig bent met administratie en vergaderingen dan met je eigenlijke roeping (voor mensen zorgen) of als je in je werk in conflict komt met je eigen waarden? Dan ontneemt dat je kracht en leidt vroeg of laat tot frustratie of cynisme. Uiteindelijk kan dat uitmonden in een burn-out.
Psychologische basisbehoeften
Deze drie factoren hebben een overlap met wat in de Zelfbeschikkingstheorie (Self Determination Theory) van Edward Deci en Richard Ryan wordt gedefinieerd als de drie psychologische basisbehoeften van de mens: competentie (meesterschap), verbondenheid en autonomie.
Spirituele dimensie
Ik mis in deze trits het aspect van zingeving. We zijn naar mijn mening fundamenteel spirituele wezens die geneigd zijn hun leven in dienst te stellen van iets wat henzelf overstijgt. Met andere woorden: zich te betrekken op een dimensie in het leven, die zij intuïtief ervaren als hoger, dieper of waarachtiger dan het leven en werken van alledag. Het zingevingsaspect staat voor die spirituele dimensie.
Levend vanuit zo’n betrokkenheid worden autonomie (via zelfsturing) en meesterschap (via zelfverwerkelijking) ten dienste gesteld aan het naar eigen inzicht invulling geven aan ‘hogere’ waarden, betekenis en bestemming. En voelen wij in ons het vuur van het enthousiasme (letterlijk: bezieling door de god in ons) en charisma (wat ons in genade gegeven is) ontstoken – het vuur van de arbeidsvreugde.
Sociale dimensie
Anderzijds mis ik in de intrinsieke motivatoren van Pink juist de sociale dimensie, die in de Zelfbeschikkingstheorie weer wel wordt genoemd. Wij mensen zijn tenslotte zeker ook (en misschien wel op de eerste plaats) sociale wezens. Deze neemt bij Deci & Ryan de plaats in van purpose/zingeving, onder de noemer verbondenheid. Goede sociale verbanden met collega’s en leidinggevenden hebben behalve emotionele betekenis ook een positieve invloed op het algehele werkklimaat. Een zorgende en stimulerende bedrijfscultuur, gekenmerkt door teamgeest en collegiale ondersteuning, wederzijdse waardering en constructieve feedback, aandacht, respect en belangstelling voor elkaar, zijn voorwaardelijk voor het gezond en gelukkig functioneren van de mens en het succes van de organisatie.
Ook heeft een cultuur van vertrouwen en wederzijdse ondersteuning een positief effect op de andere factoren voor arbeidsvreugde. In een organisatie waar wederzijds vertrouwen is, heerst een klimaat waarin men niet bang hoeft te zijn fouten te maken, omdat die worden gezien als voorwaardelijk om samen van te leren. Men zal er werk ook makkelijker en eerlijker delegeren naar wie het het beste kan en verantwoordelijkheid dicht bij de uitvoering leggen. Op die manier worden mensen gestimuleerd om het beste uit zichzelf naar boven te halen (meesterschap). In een sfeer die recht doet aan de eigenheid en het verlangen naar autonomie van medewerkers.
Omgekeerd
Leef je je eens in … Als gevoelens van isolement, eenzaamheid en ontmoediging overheersen. Destructieve kritiek, onveiligheid en sociale druk, discriminatie en ongewenste intimiteiten, oneerlijkheid en onredelijkheid schering en inslag zijn. Je iedere vorm van waardering onthouden worden, je in het algemeen niet gerespecteerd, geaccepteerd en ‘gezien’ te worden. Zowel in de relatie met de direct leidinggevende als met collega’s …
Je niet of onvoldoende gedragen en verbonden voelen is misschien wel de belangrijkste factor waarom mensen in organisaties afhaken en uiteindelijk burn-out raken.
Spirituele verbondenheid
Juist de combinatie van spirituele en sociale verbondenheid biedt een krachtige basis voor een cultuur en organisatie waarin arbeidsvreugde kan bloeien. De dubbele verbinding – horizontaal (met mensen) en verticaal (op gemeenschappelijke doelen en waarden) werkt enthousiasmerend en versterkend. Aan het sociale wordt een spirituele dimensie toegevoegd. Eén van dieper gevoelde wederzijdse zorg en aandacht en open staan voor elkaars inspiratie en enthousiasme. Omgekeerd wordt aan het spirituele en strategische een sociale dimensie toegevoegd. Bijvoorbeeld in de vorm van maatschappelijke verantwoordelijkheid en elkaar helpen jezelf te ontplooien en verwerkelijken – ten dienste van het gemeenschappelijk functioneren.
De vier bouwstenen voor arbeidsvreugde
En zo kom ik tot de vier bouwstenen voor arbeidsvreugde zoals hieronder nog eens afgebeeld: autonomie, meesterschap, verbondenheid en zingeving. Ook is duidelijk, dat er tussen deze vier factoren sprake is van een elkaar versterkende dynamiek, die we in een toekomstig artikel over arbeidsvreugde verder zullen uitwerken.
De optimale mix en invulling van deze vier elementen hangt af van de persoonlijke behoeften van de medewerker (in samenhang met het functieprofiel), maar ook van de levensfase waarin hij zich bevindt en van de culturele context. Zo geven jongeren een hogere prioriteit aan groei (meesterschap) en een coachend leiderschap (verbondenheid). Meer senior medewerkers hechten daarentegen weer meer aan autonomie in een sfeer van teamgeest, vertrouwen en positieve feedback.
Stelling
Mijn stelling is, dat als het werk niet voldoende aan deze psychologische basisbehoeften of “bouwstenen voor arbeidsvreugde” tegemoet komt, of als deze factoren niet in balans zijn, de motivatie van de medewerker om kan slaan in enige vorm van vervreemding (‘disengagement’) en chronische stress, tot ziek (burn-out) worden aan toe.
Als daarentegen wel aan deze factoren wordt voldaan, dan heeft dat een stimulerende invloed op de engagement van medewerkers. Engagement wordt door de onderzoekers van BlessingWhite Research gedefinieerd als een functie van arbeidsvreugde en bijdrage aan de doelstellingen en prestaties van de organisatie. Er is overduidelijk een positief verband tussen beide. Arbeidsvreugde draagt bovendien bij aan de mate waarin medewerkers en organisatie om kunnen gaan met (en bijdragen aan) verandering en innovatie. En met de onvermijdelijke stress die daarbij hoort.
Neurobiologisch stimuleert een organisatie die gebouwd is op vertrouwen en verbondenheid en waar mensen arbeidsvreugde ervaren, de productie van oxytocine. Oxytocine is een hormonale stof die mensen omgekeerd socialer en gelukkiger maakt, zodat het effect zichzelf versterkend is. Het stimuleert inlevingsvermogen, altruïsme, vertrouwen en verbondenheid tussen mensen – en zelfs aantoonbaar tot ethisch juist gedrag. Het is ook het sterkste anti-stress hormoon dat we kennen.
Dat alleen al verklaart, waarom bevlogen medewerkers inherent stressbestendiger zijn. Mensen met arbeidsvreugde putten voldoende energie uit hun werk om ook de bijbehorende dagelijkse stress en uitdagingen op te kunnen vangen. Ook zijn zij beter in staat om een gezonde work-life balance in stand te houden. Dat komt, omdat zij van nature dicht bij hun eigen waarden en doelen blijven, waarbinnen er voor hen meer is dan werk alleen.
Wat kan je er zelf aan doen?
Als organisatie en als leidinggevende is het daarom belangrijk om een optimale invulling en balans tussen deze vier factoren te bewerkstelligen. Afgestemd op de vereisten van de functie en de capaciteiten, talenten, behoeften en waarden van de medewerker. En daarin respectvol, coachend en zorgzaam te zijn. Daar hoort vanzelfsprekend ook toezien op een prettige werkdruk (niet te hoog, maar ook niet te laag) en een goede work-life balance bij!
Omgekeerd zal je als medewerker ook je bijdrage moeten leveren, onder andere door:
- gebruik te maken van je autonomie door prioriteiten te stellen, verantwoordelijkheid te nemen, grenzen aan te geven en inperkingen te weerstaan;
- professionele uitdaging en ontwikkeling op te zoeken;
- bewust bezig te zijn met je waarden en doelen in het leven, duidelijk voor ogen te houden wat voor jou belangrijk is en daarin open te zijn; en
- er hoe dan ook voor elkaar als mens en collega te zijn.
En als de voorwaarden voor arbeidsvreugde er simpelweg niet (meer) zijn en ook niet (meer) terug te halen zijn? Dan doe je er goed aan om aan de bel te trekken. En als ook dat niet helpt: je heil elders te zoeken. Je geestelijk terugtrekken uit je werk is immers voor veel mensen geen echt duurzame optie. Het alternatief is een hellend vlak van toenemende frustratie, met burn-out als laatste consequentie.
En verder?
In een volgend artikel in de reeks over burn-out gaan we na, hoe de bouwstenen voor arbeidsvreugde kunnen omslaan in een ziekmakende organisatie. En waardoor juist bevlogen medewerkers gefrustreerd en opgebrand kunnen raken. Dan zal eens te meer blijken dat dat opbranden veel minder met ‘werkdruk’ als zodanig te maken heeft. De belangrijkste factor is het ontbreken of verwrongen raken van die aspecten die nou juist belangrijk zijn om bevlogen mensen ‘in de lucht’ te houden.
