Burn-out vraagt om een systeemaanpak

Burn-out is per definitie een werk-gerelateerde aandoening. In dit artikel, de derde in de reeks waarin we onze aanpak voor burn-out begeleiding (“Branding“) uit de doeken doen, trekken we daaruit de conclusie, dat burn-out coaching niet beperkt kan blijven tot persoonlijke begeleiding naar herstel. Ook waar individu en werk/organisatie samenkomen moet er iets veranderen. Tenminste, als we echt duurzaam tot heling en verbetering willen komen. Dat noemen we Systeemaanpak.

Zo’n integrale Systeemaanpak vraagt van de organisatie de moed – en het verstand – om kritisch naar zichzelf te durven kijken.

Branding

Systeemaanpak behelst de vijfde fase in “Branding”, onze benadering voor burn-out coaching. Het diagram suggereert, dat deze pas na de voorgaande komt. Feitelijk begint de Systeemaanpak echter al meteen aan het begin, bij de eerste ontmoeting met de cliënt.

Zijnsoriëntatie en Systeemaanpak zijn feitelijk niet los van elkaar te zien. Bij Zijnsoriëntatie ligt de focus onder andere op het aanleren van een vrij, niet-reflexmatig omgaan met alles wat er is. Oók bij lastige werksituaties. Zoals het gaan staan voor jezelf als je grenzen in het geding komen. Vanuit contact met je eigen authentieke kracht en waardigheid. Maar ook het kunnen blijven bij je boosheid of gekwetstheid zonder meteen in de actietendens te schieten.

Burn-out begeleiding vraagt echter óók een verandering van de werkelijkheid zelf: van het werk, de organisatie, de direct leidinggevende. Ook daar zal een zekere mate van bevrijding of heling plaats moeten vinden. Zeker als de betrokken medewerker niet de enige blijkt te zijn die onder de situatie leidt. Helaas behoeft dit uitgangspunt keer op keer toelichting.

Hoezo: per definitie werk-gerelateerd?

Het is immers nog steeds zo, dat veel organisaties geneigd zijn om op een burn-out geval met ontkennen te reageren.  Eerst van de burn-out als zodanig, vervolgens dat de eraan ten grondslag liggende stress primair werk-gerelateerd is. En ten derde de verantwoordelijkheid die de organisatie draagt in het opspelen van burn-out. Met andere woorden, niet willen zien dat de organisatiekant ook in het spel zou kunnen zijn. Dat er daar ook iets mis kan zijn.

Te snel gaat men er – eenzijdig – vanuit dat er iets schort aan de medewerker. Of dat hij of zij niet deugt voor dit werk. Op zijn best krijgt hij of zij het advies eens naar een psychotherapeut te gaan, om hem/haar te gaan ‘verbeteren’. En als dat niet afdoende of binnen de gestelde termijnen vruchten afwerpt? Dan wordt zo iemand met min of meer zachte hard het bedrijf uitgewerkt.

De achtergrond van deze ontkenningsellende kan onkunde zijn. Maar misschien nog wel vaker gebeurt het om onder de consequenties uit te komen. Ontkenning voorkomt, denkt men, dat men eventueel iets aan de organisatiekant zou moeten veranderen. Want dat is lastig. Of dat de organisatie juridisch, financieel en moreel aansprakelijk gesteld zou kunnen worden. Want dat kost geld.

Burn-out – per definitie werk-gerelateerd

Daarom nog maar eens. Burn-out is per definitie werk-gerelateerd. Nog niet zo lang geleden werd dit nog bevestigd door de WHO (World Health Organization) van de VN: burn-out is nadrukkelijk een werk-gerelateerde aandoening (ICD-11 – Diagnosis Code Z73.0):

“Burn-out is a syndrome conceptualized as resulting from chronic workplace stress that has not been successfully managed. It is characterized by three dimensions: 1) feelings of energy depletion or exhaustion; 2) increased mental distance from one’s job, or feelings of negativism or cynicism related to one’s job; 3) and reduced professional efficacy. Burn-out refers specifically to phenomena in the occupational context and should not be applied to describe experiences in other areas of life.”

Burn-out is het gevolg van chronische stress die ontstaat door de interactie tussen iemands persoonlijkheid en bepaalde aspecten van het werk die de persoon als bedreigend ervaart. Deze gedachtegang is gebaseerd op twee wetenschappelijk breed gedragen definities van waar we het hier over hebben:

Men neme de test

Burn-out is wetenschappelijk gedefinieerd (zie o.a. Maslach, Leiter en Schaufeli, 2001) als een combinatie van emotionele uitputting met één of twee van de volgende specifiek werk-gerelateerde factoren:

• cynisme/distantie – een sterke mate van (emotioneel) afstand nemen tot het werk; en
• ineffectiviteit – een lage zelfinschatting van het vermogen adequaat je werk te kunnen doen.

Deze drie factoren worden met behulp van de MBI-test gediagnosticeerd. Scoor je alleen op emotionele uitputting, dan kan je wel behoorlijk van slag zijn, maar ben je niet burn-out. Niet iedereen met een vorm van zenuwinzinking, neurasthenie of overspannenheid mogen we zo maar burn-out noemen.

Stress – per definitie

Stress is wetenschappelijk gedefinieerd (Lazarus & Folkman, 1984) als een aanpassingsreflex, die ontstaat door een interactie tussen hoe iemand is met bepaalde aspecten in de omgeving (bij burn-out: het werk) die als uitdagend of bedreigend worden ervaren. Die reflex leidt tot het in stelling brengen van ‘coping’. Dat wil zeggen, gedrag, gedachten en gevoelens om de bedreiging of uitdaging het hoofd te bieden.

Zonder nu verder op de details in te gaan, geeft het onderstaande diagram de stresstheorie van Lazarus schematisch weer:

In chronische situaties blijkt probleemgerichte coping, gericht op het veranderen van de situatie, niet meer haalbaar. En verschuift de ‘copingmix’ naar emotiegerichte coping – om de situatie leefbaar te maken. Denk aan vergoelijken, emotionele terugtrekking, thuis afreageren of andere dingen belangrijker maken. Soms blijken ook die coping strategieën op den duur ineffectief. Als de situatie op den duur onleefbaar blijkt, dan treedt een negatieve spiraal op. Eén van toenemende emotionele uitputting, lichamelijke klachten ontwikkeling en terugval op ego-defensieve afweermechanismen. Deze neergang leidt uiteindelijk tot een crisis.

1 + 1 = 2

Is er sprake van chronische stress die aantoonbaar geleid heeft tot burn-out als specifieke uitkomst? Dan is er dus per definitie sprake van een doorlopend gevoel bij de medewerker van bedreiging of onoverkomelijke uitdaging vanuit de organisatie (als stressor). Een situatie die de persoon zelf, maar óók de organisatie en de bedrijfsarts, serieus moeten nemen. Óók als de effecten ervan versterkt worden door stressvolle privé omstandigheden.

Dus: serieus nemen – en lef tonen!

Het afdoen van serieuze burn-out klachten als een puur persoonlijke crisis of als het gevolg van een zwakke persoonlijkheid is dan het laatste wat je moet doen.

Om verschillende redenen:

• Zo kan de medewerker zich miskend en niet serieus genomen gaan voelen. Wat kan leiden tot een breuk in het vertrouwen, in woede en achterdocht. Hij wordt onbereikbaar voor hulp.
• Of zijn zelfvertrouwen en zelfwaardering raakt nog meer aangetast. Dit vertraagt of blokkeert het herstel, leidend tot een onnodige verlenging van de ziekteperiode.
• Of de persoon gaat erin geloven. Hij ‘verbetert’ zichzelf en keert terug in een situatie die niet mee veranderd blijkt. En raakt vroeg of laat opnieuw (nog zwaarder) burn-out.

Kortom, meer ellende voor de persoon, en uiteindelijk ook hogere kosten voor bedrijf en maatschappij. Dat is niet alleen economisch onverantwoord, maar ook laf en immoreel.

Bedrijven die echt competitief en innoverend zijn, profileren zich juist als mensgericht en als een lerende organisatie. Hun natuurlijke reflex zou daarom moeten zijn: de bereidheid te tonen óók kritisch naar zichzelf als organisatie te kijken. Een goede burn-out coach moet daarin ondersteund zijn, naar de organisatie toe, maar in ieder geval naar de zieke medewerker.

Eerste diagnose

Dat vraagt om te beginnen de medewerker serieus te nemen. Als eerste natuurlijk door de coach. Al tijdens de anamnese/intake gaan we na, welke factoren in het werk of de organisatie meegespeeld kunnen hebben bij het ontstaan van chronische stress en uiteindelijk de burn-out.

Grofweg kunnen er dan drie categorieën van factoren naar boven komen:

• Persoonlijke werk-factoren
• Functie-gerelateerde factoren
• Bedrijfsculturele factoren

De in het spel zijnde factoren en de mate waarin die spelen hebben impact op de te kiezen aanpak.

Persoonlijke werk-factoren

Persoonlijke werk-factoren zijn knelpunten die heel specifiek voor deze persoon van toepassing zijn. Vaak (h)erkent de medewerker zelf dergelijke factoren zelf al in een vroeg stadium, na enig doorvragen, tijdens gesprekken met de bedrijfsarts of burn-out coach. Soms kunnen ze betrekkelijk eenvoudig in samenspraak tussen de medewerker en de leidinggevende en/of organisatie worden gecorrigeerd. Om er een paar te noemen:

• Het niet aankunnen van het werk, omdat men er bijvoorbeeld toch de competenties en vaardigheden voor mist;
• Veranderingen in de functie in de loop der tijd, waardoor men belangrijke aspecten is gaan missen. Denk aan een situatie, waarin iemand plezier had in het werken met mensen of in de buitenlucht en nu opgesloten op kantoor aan de PC gekluisterd zit;
• Problemen met de werkplek, vooral als deze erg onrustig is; of als regels met betrekking tot werktijden, pauzes, etc. niet voldoende nageleefd worden;
• Hoge werkdruk in combinatie met verzwarende privé-omstandigheden, waar in het bedrijf te weinig oog en begrip voor is. Denk aan mantelzorgverplichtingen of alleenstaand ouderschap.
• Maar óók: werk-gerelateerde oorzaken in het verleden. Zoals een onverwerkte burn-out bij een vroegere werkgever, of verbittering over het verlies van vroeger werk.

Burn-out coaching kan dan bijdragen aan het anders – vrijer en zelfbewuster – naar de werksituatie en zichzelf aan kijken: het begrijpen en accepteren van de situatie (bijvoorbeeld: dat men serieus moet denken aan een andere functie). En natuurlijk bij het ondersteuning geven bij het bespreken van de ‘diagnose’ en voorstellen tot verbetering of verandering bedenken met de leidinggevende en HRM.

Functie-specifieke factoren

Komen er functie-specifieke factoren factoren ter sprake, dan zal begeleiding van de medewerker alleen niet voldoende zijn. We denken hierbij specifiek aan:

• Rolconflicten en rol-ambiguïteit – klassieke factoren voor burn-out!
• Structurele onderbezetting met als gevolg een te hoge werkdruk;
• Mismatch tussen kerntaken/kernwaarden en daadwerkelijke tijdbesteding (bijvoorbeeld: men is onevenredig veel tijd bezig met afstemming/overleg of administratie);
• Onvoldoende middelen – denk bijvoorbeeld aan structurele problemen in de ICT-voorziening – die efficiënt en effectief werken frustreren.

Bij deze factoren is het aannemelijk dat het probleem ook voor directe collega’s speelt. Dan vraagt dit aanpassingen in de functie en het betreffende organisatie onderdeel, of breder. Wij gaan er daarbij vanuit, dat de burn-out coach de medewerker gedurende het traject idealiter ondersteuning (coaching in combinatie met consultancy) moet bieden bij het in kaart brengen van het probleem en het doen van voorstellen ter verbetering.

Dat laatste vanzelfsprekend afhankelijk van de capaciteiten van de medewerker en de bereidwilligheid van de organisatie. En beginnend op het moment, dat de medewerker daar geestelijk fit genoeg voor is. Bijvoorbeeld als onderdeel van de re-integratie.

Bedrijfsculturele factoren

Deze derde categorie omvat de meest complexe en zwaar aan te pakken factoren, die helaas toch maar al te vaak voorkomen. Om er een paar te normen:

• Managementstijl en -vaardigheden van de direct leidinggevende of daarboven, vooral als deze aspecten vertoont van abusive leadership of passive-avoidant leadership (zie Breevaart, Bakker, Hetland & Hetland, 2014, p. 102ff); het micro-managen van medewerkers en het nodeloos inperken van hun autonomie; in het algemeen autoritaire en directieve, ontmoedigende, verlammende en onzeker makende manieren van leidinggeven, van onvoorspelbaarheid en besluiteloosheid, tot aan ronduit asociaal, kwetsend, neerbuigend, intimiderend en kleinerend gedrag naar ondergeschikten toe;
• Onethisch gedrag, zoals discriminatie, seksuele intimidatie, pesten, maar ook het oogluikend selectief toestaan van fraude en misbruik van bedrijfsmiddelen, chantage en verdeel-en-heers, vriendjespolitiek en voortrekkerij;
• Waardenconflicten, zoals het door het management slecht naleven/voorleven van ‘bedrijfswaarden’ of waarden die bij de maatschappelijke rol van de organisatie horen.

Dergelijke factoren zullen voor het hele team en soms ook breder in de organisatie (divisie, bedrijf) spelen. Komen dergelijke factoren voor dan zal er in de organisatie bovendien een neiging zijn om dit toe te dekken en leidinggevenden de hand boven het hoofd te houden, ten nadele van de zieke medewerker. Ondanks de repercussies in brede zin voor het presteren van de organisatie en de arbeidsvreugde van medewerkers.

Individuele begeleiding -> in context!

Spelen er functie-specifieke en vooral ook bedrijfsculturele factoren? Dan zal de individuele medewerker zich onmachtig voelen om dergelijke factoren afdoende bespreekbaar te maken, helemaal als deze burn-out is. Soms zelfs zal de individuele leidinggevende onmachtig zijn als het probleem breder of hoger/lager in de hiërarchie speelt. Vaak zou eigenlijk coaching op team-  of organisatieniveau, of naar het managementteam toe nodig zijn. HRM heeft hier een nadrukkelijke faciliterende en ondersteunende rol.

Dit ligt buiten de scope van een individueel burn-out begeleidingstraject. Spelen dergelijke factoren (zwaar), dan heeft dat wel repercussies voor de re-integratie. Vaak zal dat leiden tot 2^e spoor re-integratie en/of verandering van functie of werk.

Breder kijken dus!

Lijken er dergelijke functie- of bedrijfsbrede stress factoren te spelen, dan zal onze Systeemaanpak een nader onderzoek daarnaar moeten omvatten. Immers, de uitkomsten daarvan zijn óók van belang voor onze begeleiding van de cliënt en bij begeleiding naar en tijdens re-integratie.

Mensen kunnen bijvoorbeeld ook anderszins door dezelfde factoren in hun gezondheid en arbeidsvreugde worden geschaad. Denk daarbij aan ziekteverzuim door andere stressgerelateerde klachten. Mensen kunnen ook anderszins reageren op de werkstressoren: met passiviteit en moedeloosheid bijvoorbeeld, of geestelijke afwezigheid en terugtrekking. Het doorgeven van ongenoegen in de vorm van agressief of negatief gedrag en sabotage. Of een fixatie op schuld en boete en daardoor risicomijdend gedrag, etc. Zo is aangetoond, dat rolconflicten en destructieve leiderschapsstijlen een brede negatieve uitwerking op het bedrijf kunnen hebben. Zoals op de efficiëntie van bedrijfsprocessen, het draagvlak voor verandering en het lerend en innovatief vermogen van de organisatie.

Wat dat betreft moet de burn-out medewerker dan ook als het topje van de ijsberg, de spreekwoordelijke kanarie in de kolenmijn worden gezien.

QuickScan

In het kader van de Systeemaanpak zou dan een (veelal een kortdurend) inventariserend onderzoek ingesteld kunnen worden, een ‘QuickScan’. Een dergelijke QuickScan is vooral van belang, als:

• de oorzaken diffuus/divers zijn, breeduit in de het team of de organisatie zouden kunnen spelen en moeilijke ingrepen vergen;
• als er aanwijzingen zijn dat het ziekteverzuim hoger is dan gemiddeld, er veel verloop qua personeel is en/of de werknemerstevredenheid beneden de maat scoort. En nog breder:
• als er sprake is van kwaliteitsproblemen, inefficiency van bedrijfsprocessen (fouten, wachttijden), matige klanttevredenheid of een trage of onduidelijke besluitvorming.

Een QuickScan biedt dan dus niet alleen input voor de begeleiding van de zieke medewerker. Met name de HRM functie zal er baat bij kunnen hebben zo aanknopingspunten te krijgen om nader onderzoek te doen. Om uiteindelijk structurele veranderingen in de organisatie of in de selectie, training en begeleiding van managers te kunnen motiveren.

Hoe gaan we te werk?

De input bestaat dan uit enkele interviews om een breder beeld te verkrijgen van de factoren die tot de burn-out hebben kunnen leiden. Daarbij moet in ieder geval worden gedacht aan HRM en de bedrijfsarts. Tenminste, er vanuit gaande, dat zij het vertrouwen van de burn-out medewerker genieten, diens gevoelens t.o.v. de werksituatie serieus willen nemen. En dus werkelijk groot belang hechten aan zorg van de werknemer en diens arbeidsvreugde. Afhankelijk van de situatie en de inschatting van de medewerker zou ook de leidinggevende en/of een of twee collega’s bevraagd kunnen worden.

Blijkt uit de QuickScan, dat er aanwijzingen zijn dat er meer aan de hand is, dan moet het onderzoeken en mitigeren van die factoren absoluut onderdeel zijn van een vervolgtraject of een parallel traject. Dat ligt zoals gezegd buiten de scope van burn-out begeleiding. Men zal dan te rade moeten gaan bij team- en managementcoaches, veranderkundigen en verzuimconsultants.

Re-integratie

Uiteindelijk begint met de integratie idealiter een traject van herstel en herafstemming tussen medewerker en organisatie. Daarbij wordt van beide zijden inzet en flexibiliteit geëist. Uit het onderzoek van Diane Bernier naar factoren voor succesvol herstel blijkt, dat een ondersteunende rol vanuit de organisatie in deze fase cruciaal is.

In Bernier’s Fase 5: Onderzoeken van werkmogelijkheden – werden, aansluitend op de opnieuw vastgestelde waarden en zelfbeeld, verschillende werk-opties onderzocht. Wat wil ik echt? Dat is een onderzoek dat in interactie met de omgeving moet worden gedaan. Deze fase kan, zoals uit de door haar gevoerde diepte-interviews blijkt, een periode van 6 maanden tot 2-3 jaar beslaan.

Het bieden van mogelijkheden om verticaal of horizontaal ander werk te vinden binnen de organisatie werd daarbij als uitermate bevorderend ervaren. Bijvoorbeeld al bij de re-integratie. De coach kan daarin begeleidend en ondersteunend naar de coachee toe aanwezig zijn. De bereidheid vanuit de werkgever daarin ondersteunend te zijn is dan ook medebepalend voor hoe de medewerker gedurende het re-integratieproces wordt begeleid.

Outplacement

Ondanks al deze goede zorgen (of juist dankzij het afzien daarvan) kan het voorkomen, dat de kloof tussen wat de medewerker nodig heeft en wat de organisatie aan aanpassing kan of wil bieden onoverbrugbaar is. In ieder geval op de korte of middellange termijn. Soms zal dit de conclusie van de betroffene zelf zijn, soms van de organisatie of van beiden gezamenlijk.

Dan zal de coach de medewerker ook daarin moeten kunnen begeleiden. Niet zelden zal de coachee bijvoorbeeld geholpen moeten worden deze pil te slikken. En de blik op een positieve toekomst te richten. Vaak is daarbij extra verwerking van gevoelens noodzakelijk: teleurstelling, wanhoop (angst voor de toekomst), maar ook woede en verdriet. Emoties die een succesvolle 2^e spoor integratie of het vinden van werk elders in de weg kunnen staan.

Deze persoonlijke kant van de Systeemaanpak zal in de parallelle fase van Zelfleiderschap absoluut meegenomen moeten worden.

Samenvattend

Het staat buiten kijf, dat er bij burn-out coaching aandacht moet worden besteed aan de werk-factoren die naar het gevoel van de betroffene aan de burn-out hebben bijgedragen. Als er niet tenminste de bereidheid is die te onderzoeken, dan is dat niet gunstig voor het persoonlijk begeleidingstraject. Als die factoren ook objectief bezien bestaan en niet worden aangepakt, dan zal re-integratie niet duurzaam kunnen zijn. Met een terugval vroeg of laat, maar ook meer ziekte en uitval onder collega’s als gevolg.

Samenvattend omvat een effectief burn-out coachingstraject daarom altijd een parallelle fase van Systeemaanpak. Náást een traject van strikt persoonlijke begeleiding gericht op Zelfbewustzijn en Zelfleiderschap. Systeemaanpak behelst dan:

• Een nagaan van de organisatie-variabelen die ten grondslag liggen aan het gevoel van bedreiging en vervolgens het ontstaan van chronische stress en burn-out bij de medewerker;
• Het inschatten welke optie het beste meegenomen kan worden in het begeleidingsplan: een gericht adviestraject of een bredere QuickScan;
• Na het uitvoeren van een QuickScan: de bespreking van de conclusies en aanbevelingen met de medewerker respectievelijk de HRM functie en de bedrijfsarts;
• Het coachen van de medewerker in het voorbereiden op en deelnemen aan de re-integratie (1^e en eventueel 2^e spoor) en lange termijn werktoekomst.

Daarbij stelt de burn-out coach de belangen van de zieke medewerker altijd voorop. Inclusief de vereiste van vertrouwelijkheid van alles wat de medewerker hem vertelt tijdens de sessies. Daarbij begeeft hij zich niet op het terrein van de begeleiding van het team of de leidinggevende. Zeker niet als dat tot belangenconflicten met de burn-out medewerker zou kunnen leiden.

Systeemaanpak – wat vraagt dit van de coach?

Duurzame burn-out begeleiding vraagt dus mijns inziens om een unieke combinatie van:

• kennis en ervaring m.b.t. persoonsgerichte (bijvoorbeeld Zijnsgeoriënteerde) coaching – en specifieke kennis van en ervaring met burn-out (begeleiding);
• kennis van bedrijfsorganisatie, werkprocessen en ontwikkelingen daarin etc.;, het aan den lijve hebben ervaren hoe het organisatie-breed in bedrijven toegaat;
• management of business consultancy skills.

Wij staan klaar om die schaarse combinatie van kennis en ervaring in te zetten. Voor succesvolle integratie, herwonnen arbeidsvreugde en een duurzaam werkend Nederland.

Benieuwd? Kijk dan wat wij aan burn-out coaching te bieden hebben.

(c) Gerphil Kerkhof – Maart 2018

Tot slot

Dit artikel maakt deel uit van een hele reeks, waarin ik een integrale kijk op burn-out en burn-out coaching ontvouw.

Ben je burn-out en geïnteresseerd in wat ik voor jou kan betekenen? Ik maak dan graag een afspraak (via het contact formulier) om tot een passende aanpak te komen. Weet dat eigen initiatief bij het opstarten van burn-out coaching een prima eerste start is van een plan van aanpak om tot herstel te komen. Zo pak je zelf het initiatief – en leg je de kosten bij waar ze horen: je werkgever.

Wil je geen artikel missen? Abonneer je dan op mijn Nieuwsbrief die je persoonlijk informeert als er weer een publicatie is.