Het maakt nogal verschil of je met plezier werkt of gebukt gaat onder chronische stress. Dit verschil wordt in belangrijke mate bepaald door de interactie met de mensen om je heen. In het bijzonder met je leidinggevende. De meest bepalende factor in het ontstaan van burn-out èn hoog-productief werkplezier blijkt dan ook je direct leidinggevende te zijn.

Werk maken van chronische stress, zie het voorgaande deel van de reeks, betekent dan ook: aandacht voor leiderschapsstijl. In dit eerste deel aandacht voor een aantal leiderschapsstijlen die aantoonbaar negatief uitpakken voor de bevlogenheid, motivatie en de gezondheid van medewerkers.

 

De factor leiderschap

Er is te weinig aandacht voor de factor leiderschap in het ontstaan van chronische stress en burn-out. Mensen hebben nog steeds het idee dat stress en burn-out vooral komen van teveel hooi op de vork nemen. En dat je, zolang je maar op tijd ‘nee’ zegt en je rust neemt, geen perfectionist of workaholic bent, het wel los zal lopen. Ten onrechte.

Deskundigen als Richard Lazarus geven aan dat stress ontstaat in de wisselwerking tussen jezelf en je omgeving. Een wisselwerking waarbij relevante waarden of betekenis van jezelf bedreigd of beschadigd lijken te worden. Die omgeving is in de praktijk vooral: de andere mensen om je heen – collega’s, klanten, leveranciers en leidinggevenden. De meest bepalende factor daarin blijkt dan de leidinggevende te zijn. De direct leidinggevende en de leidinggevende daarboven. Qua persoon en vooral qua leiderschapsstijl.

Invloed

Deze stelling is inmiddels voldoende bewezen. Management heeft een diepgaande invloed op het gevoelsleven, de motivatie, arbeidsvreugde en werk stress van medewerkers. Ook het optreden van ziekmakende chronische stress en burn-out zijn nauw verbonden met de manier van leidinggeven. Ook met de mate van verbondenheid en veiligheid op de werkplek, juist ook relatie tot de leidinggevende. Zie hiervoor bijvoorbeeld het artikel “The influence of constructive and destructive leadership on follower burnout” in Burnout at Work, p. 102-121.

Ook is er een aantoonbaar positief verband tussen de mate van vertrouwen tussen leidinggevende en medewerkers en de prestaties van een team. Zie bijvoorbeeld de Employee Engagement Research Updates van 2013 en 2017 van BlessingWhite Research.

Aangrijpingspunten

Genoeg reden dus om een artikel te wagen aan de verschillende aangrijpingspunten waarop leidinggevenden hun manier van omgaan met medewerkers kunnen verbeteren. Ten gunste van arbeidsvreugde, stress reductie en burn-out preventie, èn team performance. Deze zijn:

  • Kritisch kijken naar en verbeteren van je leiderschapsstijl
  • Een vertrouwensrelatie ontwikkelen met en ondersteuning bieden aan medewerkers
  • Ontwikkelen van zelfreflectie en vroegtijdige signalering bij medewerkers

Impact van leiderschapsstijl

Verschillende onderzoeken geven onomstotelijk aan, dat de leiderschapsstijl en -doelen van de direct leidinggevende (en leidinggevende daarboven) een directe impact heeft op hoe medewerkers presteren en gedijen:

  • Met plezier naar het werk gaan en groeien in zijn werk, qua competentie en persoonlijke ontwikkeling;
  • Chronische stress ervaren, burn-out raken of zich geestelijk terugtrekken uit het werk;
  • Met negatieve gebeurtenissen kunnen omgaan

Natuurlijk is hierin ook de medewerker zelf in het geding en de mate van persoonlijke match met de leidinggevende. De ene medewerker zal onder dezelfde omstandigheden eerder gestrest (of bevlogen) zijn dan de ander. Toch heeft wetenschappelijk onderzoek aangetoond dat er oorzakelijk verband bestaat tussen leiderschapsstijl en de mate van chronische stress en arbeidsvreugde van medewerkers.

Laten we daarom een paar leiderschapsstijlen de revue passeren die aantoonbaar een ziekmakende uitwerking kunnen hebben op medewerkers.

Transactionele  en competitieve leiderschapsstijl

Transactionele leidinggevenden pushen hun medewerkers op prestaties, het behalen van KPI’s en omzetdoelen bijvoorbeeld. Hoe ze het doen (en wie zijn zijn) zal ze verder niet interesseren. Wat veel belangrijker is dat medewerkers voldoen aan de (ambitieus hoog opgeschroefde) doelen. En misschien nog wel belangrijker: dat de leider slaagt in de concurrentiestrijd met zijn peers, en indruk kan maken naar boven toe. Om dat te halen hanteert hij de stok en de wortel naar zijn medewerkers, in de vorm van beloningen  en straf, niet alleen één op één, maar liefst ook ten overstaan van het hele team.

Leiders die competitief zijn en tot het uiterste gaan, verhogen de kans op burn-out bij de medewerkers. Dat blijkt uit onderzoek van Frederik Anseel (Universiteit Gent en King’s Business School in Londen), Roy Sijbom (Universiteit van Amsterdam) en Jonas Lang (Universiteit Gent). “Het gedrag van prestatiegedreven leiders maakt het voor medewerkers moeilijker om met tegenslagen om te gaan. Ze worden voortdurend verplicht om zichzelf met anderen te vergelijken. Dit zet bijkomende druk op hun mentale weerbaarheid. Zo’n gedrag leidt tot bijkomende stress, wat kan uitmonden in een burn-out.

Kenmerkend is desinteresse in en verwaarlozing van de medewerker als mens. Alleen de gewenste output telt. Er is geen oog voor persoonlijke of professionele groei van de medewerkers, geen ruimte om zelf prioriteiten te stellen, andere zaken of zaken anders op te pakken (dat doe je maar in je eigen tijd), geen behoefte om dingen uit te leggen of in discussie te gaan. Meer van hetzelfde graag en niet anders. Er is ook geen vorm van support om mensen te helpen met tegenslagen om te gaan.

Passief-vermijdend leiderschap

Een vergelijkbaar patroon van desinteresse en verwaarlozing vinden we bij de vermijdend-passieve, ook wel passief-agressieve leiderschapsstijl. We zien hierbij leiders die vooral gedreven zijn door angst: op overleven in de hiërarchie, naar boven en naar beneden.

Zij bemoeien zich daarbij zo min mogelijk met wat en hoe hun medewerkers doen, zolang ze zijn voortbestaan en succes maar niet in de weg staan – zonder zijn merites daarin overigens duidelijk aan te geven. Zij verwaarlozen hun medewerkers, geven geen richting, vermijden het nemen van beslissingen.

Zodra hun plaats op de apenrots wèl bedreigd lijkt te worden door ontwikkelingen in het team of daarbuiten, dan verandert de zaak. Dan treedt hij agressief/destructief, disciplinerend of ontmoedigend op.

Het effect van deze stijl is het ontbreken van iedere vorm van bedding in het team – in de zin van kaders, doelstellingen, maar ook qua sociale of professionele ondersteuning. Mensen worden hierdoor fundamenteel onzeker, in de uitoefening van hun taken, maar ook persoonlijk. Ook heeft het een desintegrerende werking op de samenhang in het team.

Autoritaire leiderschapsstijl

Ogenschijnlijk het tegenovergestelde maar qua uitwerking minstens zo destructief is de autoritaire leiderschapsstijl. Het is een stijl die de medewerkers juist dicht op de huid zit met een vorm van persoonlijke aandacht die je zeker kenniswerkers niet toe zou wensen.

Autoritaire leiders laten weinig ruimte aan medewerkers om eigenheid en zelfsturing – autonomie – in hun werk in te brengen. dat hoeft niet noodzakelijk getoond te worden in autoritair gedrag: bevelen, oekazes, straf en beloning. Het kan ook getoond worden in irritant micromanagement, waarin de leidinggevende zich bemoeit met iedere tussenstap en uitputtend tussenrapportages wil. Het kan ook manipulatief zijn, waarbij de medewerker indringend maar schijnvriendelijk gemanipuleerd wordt om precies te doen wat en hoe het de leidinggevende voor ogen staat.

Kenmerkend zijn een laag vertrouwen vanuit de leidinggevende naar de medewerkers en weinig autonomie om zelf invulling te geven op hoe en in welke volgorde en tijd het werk gedaan wordt. Vooral hoger opgeleide medewerkers zullen daardoor snel opbranden of aanleiding geven tot hoog oplaaiende conflicten.

Destructief leiderschap

Vanuit chronische stress en burn-out perspectief meest ondermijnende stijl is die van de onethische of destructieve leiderschapsstijl. Kan autoritair nog moreel juist en zelfs (jegens de organisatie) trouw en opofferingsgezind zijn, bij destructief (en abusive) leiderschap is het autoritaire karakter ook nog eens zelfzuchtig en kwaadaardig-onethisch ingestoken. We schreven al eerder over destructief leiderschap in ons artikel De ziekmakende organisatie.

In hun studie uit 2013 definiëren Krasikova en anderen destructief leiderschap als volgt:

“opzettelijk gedrag van een leider dat de organisatie en / of ondergeschikten van een leider kan schaden door (a) volgelingen aan te moedigen om doelen na te streven die indruisen tegen de rechtmatige belangen van de organisatie en / of (b) een leiderschapsstijl te hanteren die het gebruik met zich meebrengt van schadelijke methoden om invloed uit te oefenen op volgers, ongeacht de rechtvaardiging voor dergelijk gedrag” (vertaald – zie ook hier, p. 109).

Abusive leadership

Het laatste wordt ook aangeduid als ‘abusive leadership’, dat gekenmerkt wordt door voortdurend agressief, intimiderend en ondermijnend gedrag jegens medewerkers. Dat kan direct, maar ook via getrouwen in het team.

Een prettig leesbaar (engelstalig) artikel over ‘abusive’ leadership’ is hier te lezen.

Denk aan een stijl waarbij medewerkers regelmatig onterecht beschuldigd en verdacht gemaakt worden. Waar de leidinggevende beloften en toezeggingen naar willekeur breekt. Hij zijn woede afreageert op medewerkers die geen deel zijn van de aanleiding. Medewerkers sowieso regelmatig agressief, woedend en kleinerend bejegent of opzettelijk buitensluit of negeert. In nog extremere vorm uit het zich in het zich schuldig maken aan of het toestaan van pesten, discriminatie en racisme, seksisme en seksuele intimidatie.

Onderschat het niet

Abusive management komt vaker voor dan men denkt. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat ‘abusive supervision’ in de VS (d.w.z.,, een leidinggevende die medewerkers uitscheldt, in het openbaar bekritiseert, kleineert, et cetera) 13,6% van alle werknemers raakt, resulterend in een schadepost van $23,8 miljard per jaar in de VS (zie Stacey Sanders: Unearthing the Moral Emotive Compass: Exploring the Paths to (Un)Ethical Leadership. Groningen 2015, p.10).

In Nederland is dat niet veel beter. Volgens dezelfde dissertatie lag dit percentage in Nederland in 2001 op 11%, maar mogen we aannemen dat dit toeneemt. Op basis van onderzoek van TNO en CBS (zie het NRC van 31 oktober 2016) wordt één op de zes werknemers in Nederland wordt gepest, geïntimideerd of gediscrimineerd op het werk. Eén op de honderd zelfs structureel. In de helft van de gevallen gebeurt dat door de leidinggevende, in andere gevallen gebeurt het zonder dat de leidinggevende daartegen optreedt of het zelfs toestaat. Eén op de zes werknemers wordt door zijn leidinggevende weggepest. Vooral de meest productieve en bevlogen medewerkers blijken dan het slachtoffer

Destructief en ‘abusive’ leiderschap leidt tot een hoge mate van schuld- en schaamtegevoelens, onzekerheid tot angst bij medewerkers, ook bij hen die niet direct doelwit zijn. Medewerkers van dergelijke leiders vertonen dan ook beduidend hogere niveaus van emotionele uitputting, cynisme/depersonalisatie en twijfel in eigen kunnen: de drie kernsymptomen van burn-out.

Ook moedigt het wangedrag door werknemers, aan en leidt het tot verlies van medewerkers en een verhoogd ziekteverzuim.

Leiderschapsontwikkeling

Het spreekt vanzelf, dat leiders die één van de bovengenoemde stijlen hanteren niet geneigd zijn zelf de impact ervan op hun medewerkers, de organisatie en de maatschappij te onderkennen. Laat staan die te veranderen. Dat geldt zeker voor de vermijdend-passieve, destructieve of ‘abusive’ leiderschapsstijl.

Daarbij zullen zij dan ook geholpen moeten worden door hun medewerkers, peers, superieuren en de HR organisatie, door hen:

  • te confronteren met de impact die zij hebben op de organisatie en hun medewerkers;
  • te confronteren met het vermoeden dat aan hun gedrag een grote mate van angst en onzekerheid, zelftwijfel en afhankelijkheid, onderdrukte woede en gevoelens zich niet gezien en geliefd te voelen;
  • dringend zo niet dwingend te stimuleren hiervoor ondersteuning/coaching te zoeken, in therapie te gaan.

Naar transformationeel leiderschap

Een positieve benadering zou bestaan uit het stimuleren van wat ook wel transformationeel leiderschap wordt genoemd. Het gaat daarbij niet eens zozeer om het voorkomen en verminderen van chronische stress en burn-out. Belangrijker is de stimulerende werking die deze leiderschapsstijl heeft op de bevlogenheid van medewerkers. Door mensen – en zichzelf – in staat te stellen het beste in zichzelf tot ontplooiing te brengen. Vanuit het verlangen zinvol te zijn, levensvreugde en werkplezier te kunnen ervaren en delen. En ten gunste van het innovatief en (zelf)actualiserend vermogen van mens en organisatie. Meer hierover in het vervolg – Leiderschap: burn-out of bevlogenheid 2.

 

(c) Gerphil Kerkhof – april 2019

 

Tot slot

Dit artikel is het tweede deel van een reeks van drie over chronische stress. Het maakt deel uit van een hele reeks, waarin ik een integrale kijk op burn-out ontvouw – als basis voor mijn methodiek van burn-out coaching. Wil je geen artikel missen? Abonneer je dan op mijn Nieuwsbrief – voor een bericht als er weer een publicatie is.

Ben je geïnteresseerd in mijn benadering voor (Zijnsgeoriënteerde) coaching bij burn-out (en chronische stress), coaching sowieso – ook leiderschapscoaching? Kijk dan hier respectievelijk hier voor wat ik voor je betekenen kan. Of maak meteen een afspraak voor een eerste sessie/kennismaking. Dat kan in mijn praktijk in Haarlem, maar (net als de hele begeleiding) ook prima online trouwens.