Het maakt nogal verschil of je met plezier werkt of gebukt gaat onder chronische stress. Dit verschil wordt in belangrijke mate bepaald door de interactie met de mensen om je heen. In het bijzonder met je leidinggevende. De meest bepalende factor in het ontstaan van burn-out èn hoog-productief werkplezier blijkt dan ook je direct leidinggevende te zijn.

Werk maken van chronische stress, zie het openingsartikel van de reeks, betekent dan ook: aandacht voor leiderschapsstijl. In dit vervolg, Leiderschap: burn-out of bevlogenheid in twee delen (zie hier voor deel 1) houden we een pleidooi voor transformationeel leiderschap. Een stijl waarin het scheppen van randvoorwaarden voor bevlogenheid en het beste boven halen in mensen  en organisatie centraal staan.

 

Naar transformationeel leiderschap

In het eerste deel van Leiderschap: in burn-out of bevlogenheid lieten wij een aantal leiderschapsstijlen de revue passeren waarvan aangetoond is dat zij negatief uitwerken op de bevlogenheid, motivatie en welbevinden van medewerkers. Daar tegenover plaatsen wij in dit vervolg het concept van transformationeel leiderschap.

In het eerder aangehaalde artikel “The influence of constructive and destructive leadership on follower burnout” (in Burnout at Work) worden vier factoren onderscheiden die transformationele leiders karakteriseren. Zij:

  • zijn een rol-model en worden door hun medewerkers gerespecteerd en vertrouwd;
  • inspireren hun medewerkers met een positieve en overtuigende toekomstvisie;
  • moedigen hun medewerkers aan tot onafhankelijk en kritisch denken en om met nieuwe ideeën te komen;
  • erkennen de unieke behoeften en kwaliteiten van hun medewerkers en delegeren taken overeenkomstig.

In bredere zin is transformationeel leiderschap naar mijn idee gericht op een voortdurende, anticiperende en zelfbewuste positieve ontwikkeling van zowel de leider zelf, zijn medewerkers, zijn team als de organisatie als geheel. Transformationele leiders doen dat op een coachende en dienstbare, maar ook pro-actieve en betrokken manier.

Leiderschap en arbeidsvreugde

Kijk je naar de merites van transformationeel leiderschap richting de medewerkers, dan ondersteunt de leiders zijn medewerkers (en zichzelf) op alle vier bouwstenen van arbeidsvreugde (zie ook mijn artikel De dynamiek van arbeidsvreugde).

Onderstaande tekening verbeeldt deze bouwstenen van arbeidsvreugde op een samenhangende en inzichtelijke manier. Je zou kunnen  zeggen dat zij óók de pijlers van transformationeel leiderschap verbeelden.

De vier bouwstenen van arbeidsvreugde

Onderstaand lopen we de punten en assen in dit model nog maar eens na.

Verwerkelijkings-As

Primair doel van organisatie, leider en medewerker is: de verwerkelijking van gemeenschappelijke doelen – en daarin steeds beter worden.

Onderin – aardsgericht – staat daarom Verwerkelijking (en tussen haakjes Meesterschap, ook wel Competentie). Zowel in de Zelfbeschikkingstheorie van Edward Deci en Richard Ryan als bij de Motivatie 3.0 theorie van Dan Pink komt deze factor terug. Ieder mens heeft de intrinsieke behoefte om zich te verbeteren in wat hij doet. Zich daarin te ontwikkelen.

In bredere zin heeft ieder mens de behoefte om wat hij aan waarden en kwaliteiten in zich heeft tot uitdrukking, tot verwerkelijking (of actualisatie) te brengen. Dit is een belangrijk gegeven in de humanistische psychologie, van Carl Rogers tot Abraham Maslow.

Meesterschap

Door aan te sluiten bij en ondersteunend te zijn aan deze ‘drive’ tot meesterschap en (zelf)verwerkelijking, maakt de leider optimaal gebruik van het potentieel van zijn medewerkers. Omgekeerd hebben de laatsten het gevoel dat zij volledig gewaardeerd worden in wat zij in huis hebben. Denk daarbij aan:

  • stimuleren van competentie-ontwikkeling, door (bij- en na-) scholing;
  • het faciliteren van het werk met voldoende en juiste middelen (tijd en geld, technologie, informatie);
  • het geven van waardering en positieve feedback en het stimuleren van eigen nadenken over hoe het beter kan (wat ging er goed, wat kan er beter, hoe kan ik/kunnen wij je daarbij helpen?);
  • het blijven uitdagen van mensen om zich vanuit hun eigen potentieel voortdurend verder te ontwikkelen.

Zingeving

(Zelf)verwerkelijking doen we vanuit iets in ons – en in de organisatie – dat ons aanzet, stimuleert, inspireert, onze inspanningen zin en eigenheid geeft: Zingeving. We geven dat aan met woorden als waarden en zijnskwaliteiten, wat betekenis geeft of ons bezielt, onze Spirit of Essentie. Iets wat in en door ons geleefd en steeds méér in de wereld gebracht wil worden. Datgene dat wat wij doen zinvol maakt, een context en richting geeft.

De transformationele leider is dus iemand die deze essentie in zijn medewerkers herkent, opwekt en weet te verbinden met zijn verwachtingen en visie. En nog breder: met de ziel van de organisatie, háár visie en missie. En in dat aanhaken en in lijn brengen op alle niveaus (organisatie, team, medewerker – en zichzelf) een stimulerende rol vervult.

De impact op de medewerker is, dat hij zijn werk als zinvol ervaart, zich in zijn (zelf)verwerkelijking en competentie-ontwikkeling, maar ook in zijn persoonlijk Zijn gezien, gerespecteerd en gestimuleerd voelt.

Vanuit de eigen verbinding met zijn essentie en met die van zijn medewerkers kan hij ook krachtdadig richting geven als er ‘stevige bijsturing’ nodig is: in het functioneren van de medewerker of van zichzelf. Zonder dat mensen zich persoonlijk, in hun wezen, aangedaan hoeven voelen. En als dat toch gebeurt: er ook voor die gevoelens kunnen zijn.

Strategisch en teruggetrokken zelf

In zekere zin vertegenwoordigt deze as ook de mate van splitsing of integratie van ons Zijn.

Als onze manier van in het werk staan zo strategisch – quasi ‘op de tenen’ lopend – is en weinig of geen verbinding meer heeft met wie wij ten diepste zijn, dan ervaren we een innerlijke gespletenheid. We duwen een strategisch zelf naar voren dat nog wel effectief kan zijn en op waardering kan rekenen.

Tegelijk houden we die delen achter die daarin niet van pas of zelfs afgekeurd worden: een teruggetrokken zelf. Daarin zitten ook zogenaamde negatieve gevoelens waar we in het werk tegenaan lopen: onzekerheid, teleurstelling, zich verlaten voelen, boosheid. Mensen kunnen dan niet meer echt zichzelf zijn op het werk.

Een transformationele leider zal juist zijn mensen stimuleren hun volledige potentieel en wie zij zijn in te brengen op hun werk. Of hen in ieder geval in hun totaliteit te zien en te erkennen. Dus ook negatieve gevoelens bespreekbaar maken.

Ook de eigen negatieve gevoelens. Vanuit een erkenning van het vrije Zelf, de diepere betekenis en Essentie daarachter.

Presentie-as

Op de kruisende as zien we de randvoorwaardelijke factoren Autonomie (ook: eigenheid, een ik, een subject, een persoon kunnen zijn) en Verbondenheid (met de ander, samen en in veiligheid en vertrouwen kunnen zijn). Beide factoren zijn randvoorwaardelijk om tot zinvolle èn plezierige verwerkelijking te komen.

Autonomie

Hoe sterker de persoonlijkheid en hoe hoger de competentie, hoe meer autonomie iemand ook nodig heeft om zijn werk goed en met plezier te doen. Juist de autonomie van mensen, de ruimte om zelf invulling te geven aan hun werk, zien we in het huidige werkklimaat afnemen.

Autonomie laat mensen werken volgens hun eigen gebruikshandleiding – hoe zij het prettigst en meest effectiefst werken. Het staat ze toe binnen bepaalde kaders prioriteiten te stellen, wanneer ze iets doen en hoe zij het doen. Autonomie is ook vertrouwen en waardering voor die eigenheid.

Als alles voor ze bepaald en afgemeten is, als een hamstermolentje, dan hebben mensen geen kans om er hun eigenheid – en daarmee hun eigen energie en creativiteit – in te leggen. Het maakt ze tot object, tot een lijdzaam productiemiddel in de handen van anderen. Dat frustreert.

Verbondenheid

Sociale support is de andere belangrijke mitigerende factor binnen het Job Demand Control Support model van Robert Karasek. Dit is een toonaangevend verklaringsmodel voor het ontstaan van werk stress en burn-out. Waar Control staat voor autonomie, staat Support voor de mate waarin een medewerker zich gedragen en gewaardeerd, verbonden voelt door de mensen om hem heen: zijn collega’s en leidinggevende(n).

Een transformationeel leidinggevende zal naar medewerkers toe ondersteunend en stimulerend willen zijn. Vertrouwen speelt ook aan deze kant van de as dan ook een belangrijke rol.

De mate waarin hij vertrouwen heeft in en vertrouwen krijgt van zijn medewerkers heeft een grote voorspellende waarde voor niet alleen de effectiviteit en werklust van het team – de mate waarin zijn team ‘high-performant’ kan zijn.

Ook de mate waarin er plaats is om op een coachende manier met (zelf)correctie en met moeilijke situaties, teleurstellingen, onzekerheid en spanning om te gaan hangt van het onderling vertrouwen af. Daarvoor is het belangrijk dat de leidinggevende zelf toont mens te zijn. Hoe meer vertrouwen er is tussen medewerker en leidinggevende, hoe sterker dat vervolgens ook het geval zal zijn in het hele team.

Lerend en innovatief vermogen

Autonomie en verbondenheid blijken bovendien bepalende factoren te zijn voor het innovatief vermogen en de veranderingsbereidheid in de organisatie. Waar er echt vertrouwen is durven mensen ook kritisch te zijn, inbreng te hebben, mee te denken, en verandering te accepteren. Gedragen verandering roept omgekeerd opnieuw minder spanning op, minder bedreiging voor posities en autonomie.

Loyaliteitsconflict

De Presentie-As vertegenwoordigt tegelijk het fundamentele loyaliteitsconflict in de Zijnsgeoriënteerde psychologie. Dat is het innerlijk conflict tussen enerzijds erbij willen horen, geliefd willen (de liefdeskant). En anderzijds gezien en erkend te willen worden als individu, in al zijn waardigheid, bijzonderheid en eigenheid (de waarheidskant).

Destructief leiderschap zet in mensen de beitel tussen liefde en waarheid, zet ze beide onder druk, speelt ze tussen elkaar uit. De transformationele leider is juist gericht op samenbrengen van beide. Hij kan mensen coachen om tot verbonden eigenheid te komen.

Zelfbevrijding

Daarvoor moet hij zich eerst zelf bewust zijn van zijn eigen innerlijke strijd, van zowel zijn liefdeskant als zijn waarheidskant. Met de eigen negatieve gevoelens om leren gaan, zonder zich afhankelijk te maken van bevestiging (of troost) door anderen. De eigen kern ontdekken, in de eigen bezielende  kracht (Essentie) kunnen staan.

Dat betekent ook: feedback durven vragen van medewerkers, ook moeilijke feedback, over het eigen functioneren. Een mooi artikel daarover schreef Dan Beverly onlangs in zijn blog.

Stress herkennen bij medewerkers

Werk stress, ook chronische stress, is nauwelijks te vermijden in de moderne organisatie. De transformationele leider zet echter alles op alles om dat te helpen managen. Dat doet hij door:

  • oog te hebben voor te hoge stress niveaus bij zijn medewerkers. Er echt op te letten en het steeds opnieuw bespreekbaar maken – medewerkers zelf er omgekeerd van bewust te maken wat chronische stress met je doet, hoe hun stress niveau is en te onderkennen wat zij nodig hebben om tot meer arbeidsvreugde te komen;
  • in het bijzonder oog te hebben voor de meest bevlogen krachten in het team, juist ook voor de meer gevoelige stille krachten onder hen – bij uitstek gevoelig voor zowel chronische stress als bevlogenheid, en dus de kanariepietjes in de mijn;
  • omgekeerd zelf regelmatig feedback te vragen om de manier van leiding geven en samenwerken, juist op het punt van motiveren, ondersteunen, uitdagen maar ook een bedding creëren voor vertrouwen en verbondenheid;
  • verantwoordelijkheid te nemen ook voor de eigen stress. Een stressvolle leidinggevende, en zeker een die richting burn-out gaat, neemt zijn medewerkers daar (vaak onbewust en zeker onbedoeld) in mee.

Tot slot

Transformationeel leiderschap is een nastrevenswaardig ideaal. Het gaat daarbij niet eens zozeer om het voorkomen en verminderen van chronische stress en burn-out. Belangrijker is de stimulerende werking die deze leiderschapsstijl heeft op de bevlogenheid van medewerkers. Door mensen – en zichzelf – in staat te stellen het beste in zichzelf tot ontplooiing te brengen. Vanuit het verlangen zinvol te zijn, levensvreugde en werkplezier te kunnen ervaren en delen. En ten gunste van het innovatief en (zelf)actualiserend vermogen van mens en organisatie.

Deze stijl laat zich niet invoeren met een recht-toe-recht-aan management development traject, hoe behulpzaam ook. De ontwikkeling naar transformationeel leiderschap begint ook niet bij het aannemen van de rol. Zij bij jezelf. Het is een groeipad. Een pad van persoonlijke ontwikkeling, waarin de interactie met peers en medewerkers een belangrijke rol heeft.

En waarin het heel gewoon zou moeten zijn als leidinggevenden zich langdurig laten bijstaan door een psychologisch en filosofisch geschoolde, in het bedrijfsleven gerijpte coach.

 

(c) Gerphil Kerkhof – april 2019

 

En verder …

Dit artikel (een tweeluik) maakt deel uit van een reeks over het thema ‘werk maken van chronische stress’. Eerder verscheen al een groot aantal artikelen over burn-out, waarin ik een integrale kijk ontwikkel op burn-out en burn-out coaching. Wil je geen artikel missen? Abonneer je dan op mijn Nieuwsbrief – voor een bericht als er weer een publicatie is.

Ben je geïnteresseerd in mijn benadering voor (Zijnsgeoriënteerde) coaching bij burn-out (en chronische stress), coaching sowieso – ook leiderschap coaching? Kijk dan hier respectievelijk hier voor wat ik voor je betekenen kan. Of maak meteen een afspraak voor een eerste sessie/kennismaking. Dat kan in mijn praktijk in Haarlem, maar begeleiding kan ook prima online.