Mediation? No way!

Tenminste, zolang je nog volop burn-out bent. Toch lijkt er een trend gaande te zijn, die om een stevige stellingname vraagt. De laatste tijd, en zeker ook tijdens de corona-crisis, kom ik opvallend veel mensen in een burn-out tegen, die vroegtijdig geprest worden mee te doen aan ‘mediation’. Tussen aanhalingstekens, omdat deze zich verrassend snel ontpopt als dwangmiddel richting exit via een eenzijdig opgestelde vaststellingsovereenkomst.

Om meerdere redenen moet deze handelwijze worden afgekeurd. Niet in de laatste plaats, omdat hierdoor mensen alleen maar dieper in hun burn-out worden gedrukt. Met alle persoonlijke ellende èn maatschappelijke schade van dien.

Wat verstandig en rechtvaardig zou zijn is om eerst te werken aan burn-out herstel. Daar help ik natuurlijk graag bij. In gevallen als deze moet daar echter voor gevochten worden. Daar heb je juridische bijstand voor nodig – en dan heb je aan mij weinig. Nieuw is dat ik nu samenwerk met een klein en kundig advocatenkantoor, gespecialiseerd in arbeidsrecht bij ziekte. Dus kom maar op!

Situatieschets

Vaak gaat het om mensen die nog maar net ziek en op het dieptepunt van hun burn-out zijn. In andere gevallen zijn zij bezig met hun re-integratie, maar blijkt die opeens moeizaam te gaan. Tenminste, vanuit het perspectief van de werkgever. Het gaat daarbij vaak om mensen die hun burn-out direct wijten aan de manier van bejegening en de stijl van leidinggeven in of rond het team. Een stijl die door de betrokkene ervaren wordt als destructief of autoritair. Tegelijk is er sprake van onthouding van daadwerkelijke begeleiding in burn-out herstel. De burn-out wordt regelrecht ontkend of men praat er een beetje omheen, zelfs als deze door de huisarts of eigen specialisten wordt gestaafd. Er zou dan, werkgever en/of bedrijfsarts parafraserend, sprake zijn van ‘gezeur’ en een slappe mentaliteit van de werknemer. De mediation wordt dan ingezet met als argument dat er sprake zou zijn van een arbeidsconflict.

Onethisch management

De crux hierbij is, dat de betrokken zieke medewerker merkbaar lijdt onder een bepaalde vorm van bejegening en ‘leidinggeven’ door zijn superieur. Deze heeft alle trekken van onethisch, autoritair en ‘abusive’ (destructief) leiderschap. Een managementstijl waarvan bewezen is dat die ziekmakend is. Lees bijvoorbeeld het uitstekende artikel “The influence of constructive and destructive leadership behaviors on follower burnout” van Breevaart, Bakker, Hetland en Hetland (in Burnout at Work, 2014). Of mijn eerdere artikel De ziekmakende organisatie.

Denk daarbij aan voortdurende pesterijen, uitschelden, intimidatie (ook seksuele intimidatie), vernedering en discriminatie, tot aan fysieke bedreiging aan toe. Ook ‘superieure’ bevoogding en kleinering, zich uitend in micromanagement en controle-zucht en continue negatieve feedback horen hierbij. En ook het tolereren of zelfs aanmoedigen dat collega’s zich op deze manier jegens elkaar misdragen. Dergelijk gedrag kan zich in de re-integratiefase uiten in het opdragen van geestdodend werk. Of werk dat juist ver boven het kunnen van de medewerker ligt.

Het destructieve in deze managementstijl is gelegen in het al dan niet doelbewust breken en kleineren, afhankelijk en onzeker maken van mensen. Door het opwekken van angst en het verlagen van hun zelfbeeld. Een manier van doen die tegemoet komt aan de behoefte aan zelf- en statusbevesting (macht en superioriteit) van de leidinggevende – of als uitlaatklep voor eigen stress en onzekerheid.

Dergelijk onethisch/destructief leiderschap komt op de werkvloer helaas vaak voor. Op basis van onderzoek in de VS mag verondersteld worden, dat 10-15% van de werknemers werkzaam is in dergelijke situaties. Zie daarvoor bijvoorbeeld het onderzoek van Stacey Sanders (Unearthing the Moral Emotive Compass: Exploring the Paths to (Un)Ethical Leadership, Groningen 2015).

Het grotere belang

De effecten daarvan gaan veel verder dan ‘alleen’ diegenen die daar bij uitstek gevoelig voor zijn en burn-out raken. Ook collega’s die zich staande weten te houden vertonen een slechtere gezondheid, meer stress, een hoger ziekteverzuim, een lagere motivatie en inzet en een hoger verloop. Het leidt ook tot verziekte bedrijfsprocessen, kwaliteitsproblemen en een verminderd innovatief vermogen van de organisatie. Het zet aan tot fraude en sabotage en brengt direct en indirect schade toe aan (relaties met) leveranciers en afnemers. Uiteindelijk leidt het ook tot maatschappelijke schade.

Het de hand boven het hoofd houden van leidinggevenden die vervallen tot een dergelijke managementstijl heeft dus vergaande negatieve consequenties. Een vorm van dergelijk corrumperend protectionisme is het helpen wegwerken van medewerkers die daar het slachtoffer van zijn. Het ware voor alle partijen beter, als zij vanuit de organisatie en de bedrijfsarts zouden worden gecorrigeerd.

In de hoek gedrukt

In deze gevallen is daar echter totaal geen sprake van. Het opvallende is juist, dat nou net ‘mediation’ als remedie wordt voorgesteld door bedrijfsartsen en HR medewerkers. Die vanuit een misplaatst loyaliteitsgevoel de werkgever niet durven aan te spreken om te doen wat werkelijk in het bedrijfsbelang is. En het probleem onder het tapijt schuiven over de rug van de zieke medewerker. En opvallend vaak met voorbijgaan aan wat er op dat moment juist voor het slachtoffer nodig is: rust en begeleiding naar herstel.

Die ‘mediation’ blijkt dan ook al heel snel uit te lopen op (lees: bedoeld te zijn als) een vorm van mentaal in de hoek en arbeidsrechtelijk over de rand duwen. Op een moment waarop die medewerker juist toch al mentaal en emotioneel gebroken is. Vaak ook nog eens toegedekt door een opgedrongen (maar aanvechtbare) geheimhoudingsplicht, die hem of haar ook qua juridische bijstand op een achterstand zet.

Het perspectief dat de betrokkene geboden wordt is een snelle weg naar de uitgang, van alle ellende verlost zijn … hoe fijn is dat? Maar dan wel via een zeer eenzijdige vaststellingsovereenkomst (VSO), die alle schade op het conto van de medewerker (en de samenleving) legt. Zo kan de ziekmakende situatie (organisatie) onveranderd blijven.

Diagnose-vermijding

Deze strategie wordt verder geflankeerd doordat men met alle macht probeert de diagnose ‘burn-out’ te omzeilen. De klachten worden daarbij getypeerd als persoonlijke problemen, de medewerker wordt disfunctioneren verweten. En/of er wordt een ‘arbeidsconflict’ geconstrueerd. Alsof er sprake is van een conflict tussen gelijkwaardige en vaardige partijen! Terwijl dat bij burn-out natuurlijk in het geheel niet het geval is.

De klos

De kosten voor herstel worden zo langs twee wegen bespaard en op conto geschreven van de zieke medewerker bijgeschreven. Uiteindelijk betaalt in financiële zin de volgende werkgever alsnog, dan wel (en vaker nog) de samenleving: het UWV (al zal dat niet straffeloos gaan, maar wie dan leeft …).

Moreel verwerpelijk

Het voorstellen of zelfs ‘afdwingen’ van mediation in zo’n situatie wil ik dan ook gerust moreel verwerpelijk noemen. En dito het handelen van hen die hierop aansturen of hun medewerking verlenen. Of dat nu de bedrijfsarts of de personeelswerker is. En vanzelfsprekend ook de mediator zelf.

Daar zijn meerdere argumenten voor aan te geven:

• Mediation is, overeenkomstig de geldende gedragsregels voor erkende mediators, gebaseerd op commitment en vrijwilligheid van beide partijen. Mediation kan dus per definitie niet verplicht zijn.
• Volgens dezelfde gedragsregels mag de mediator niet zelf een oplossing (zoals een vaststellingsovereenkomst) voorstellen of (helpen) opdringen. Zeker niet als die eenzijdig is.
• Mediation veronderstelt gelijkwaardigheid van de partijen in hun vermogen hun situatie en belangen te overzien. Daarvan is geen sprake als iemand burn-out is. Mediators die zich toch hiermee inlaten miskennen en misbruiken de impact die burn-out op iemands oordeelsvermogen heeft.
• Het is op zijn zachtst zeer de vraag of bedrijfsartsen mediation mogen (doen) opleggen aan mensen die burn-out zijn als verplichte bijdrage van de zieke medewerker aan hun herstel in de zin van wat de Wet verbetering Poortwachter van hen vereist.
• Sterker nog, in gegeven omstandigheden is het ‘om de tafel gaan met de baas die je intimideert, nu met extra deskundigen erbij’ allerminst heilzaam. Je wordt er alleen maar nog zieker (angstiger, kwader, eenzamer, depressiever) van.
• Bovendien onthouden bedrijfsartsen en mediators (en werkgevers) die dit pad bewandelen deze mensen hun recht op èchte begeleiding bij hun herstel. Ook helpen zij de herstelkosten hiervan en de consequenties van het nalaten van hulp af te schuiven op de zieke medewerker, de volgende werkgever en/of de samenleving.
• Door de onethische/destructieve manager buiten schot te laten brengen zij zoals al eerder gesteld ook bijkomende schade toe aan collega’s van de medewerker en dragen zij bij aan de voort durende corrumpering van de organisatie en de algehele bedrijfsvoering.

Wanneer past mediation wel?

Toch kan mediation op zich best een zinvolle optie zijn, maar pas veel later in het proces: als iemand al (nagenoeg) hersteld is.

Dat veronderstelt, onder de gegeven omstandigheden, op de eerste plaats professionele burn-out begeleiding door iemand van eigen keuze (te kiezen door de medewerker). En, gezien de ernstig verstoorde arbeidsrelatie op de eigen werkplek: pas na (of in de laatste fase van) succesvolle re-integratie elders in de organisatie of buiten (2^e spoor).

Ook de ‘andere kant’ behoeft begeleiding

Ook zal er parallel enige vorm van Systeemaanpak (zie mijn eerdere artikel) moeten hebben plaatsgevonden. Dat wil zeggen: ook de leidinggevende zal enige vorm van professionele begeleiding moeten hebben gehad, alvorens mediation überhaupt zin kan hebben.

Wil ècht verwerking en groei plaats kunnen vinden, dan zal de conflictsituatie van beide zijden tot in de kern doorleefd en verdragen moeten worden. Dat wil zeggen: als zijnde óók een innerlijk conflict. Het afschermen van de leidinggevende door het voortijdig afbreken van de arbeidsrelatie ontneemt ook de laatste de kans om te groeien. Namelijk, door zijn eigen dwangmatigheid te onderzoeken. Daarachter gaat veelal een dwangmatige afkeer en onderdrukking schuil van de eigen gevoeligheid en kwetsbaarheid. Een kwetsbaarheid die hem zo met afschuw vervult, dat hij geneigd is die op anderen te projecteren om er vervolgens ‘mee af te rekenen’. Niet toevallig blijkt juist het burn-out slachtoffer daarvoor de ideale verpersoonlijking.

Pas dan …

Heeft ook aan die kant verwerking plaats gevonden, dan kan mediation ingestoken worden zoals die bedoeld is. Vanuit de bereidheid en de motivatie om ‘tot elkaar te komen’. Dat moet de insteek zijn en beide partijen moeten daar mede met behulp van coaching ook toe in staat gebracht zijn.

Dan kan het best nog wel voorkomen, dat de relatie blijvend verstoord is, of dat één van de partijen daar nog moeite mee heeft. Maar dan is er in ieder geval sprake van een meer gelijkwaardige en respectvolle basis voor mediation.

Tenslotte zal het hele proces begeleid moeten worden door een krachtige en betrokken HR adviseur. Iemand die vooral ook moet kunnen zorgen voor steun en een sfeer van vertrouwen jegens de onderliggende partij: de medewerker.

Advies bij ‘wurg-mediation’

Mijn advies aan hen die in weerwil van hetgeen hierboven betoogd is toch in een wurg-mediation scenario verzeild dreigen te raken, is als volgt.

Op de eerste plaats is het verstandig te laten vaststellen dat je daadwerkelijk burn-out bent. Formeel is je bedrijfsarts, indachtig de LESA richtlijnen (Landelijke Eerstelijns Samenwerkings Afspraak Overspanning en Burn-out), verplicht bij het vermoeden van burn-out de diagnose te stellen. Bijvoorbeeld door het uitvoeren van de Maslach Burnout Inventory (MBI) test. In Nederland is deze ook bekend als: UBOS (Utrechtse Burn-Out Schaal). Doet hij/zij dat niet of praat deze eromheen, regel dat dan zelf. En overleg de uitkomst/diagnose dan aan je bedrijfsarts en werkgever. Je staat dan een stuk sterker.

Trek het initiatief naar je toe

Voel je je dan nog niet gehoord door je bedrijfsarts en stuurt deze (mogelijk of feitelijk) aan op mediation? Denk dan aan het volgende:

• Pareer het mediation verhaal met je eigen alternatief. Door je eigen burn-out coach of therapeut te zoeken en zijn/haar begeleidingsplan in te dienen voldoe je aan de verplichting die de Wet verbetering Poortwachter je stelt: mee te werken aan je herstel. Je werkgever is bij burn-out verplicht die begeleiding mogelijk te maken. Doet hij/zij dat niet, dan zijn er voor hem uiteindelijk zware consequenties vanuit het UWV te verwachten.
• Accepteer desnoods alleen een geregistreerde onafhankelijke mediator, aangesloten bij het MfN register. Leg deze dan uit, dat je burn-out bent en op basis daarvan, zolang je niet voldoende hersteld bent, niet instaat bent tot mediation. En dat eerst aan bovengenoemde voorwaarden (‘wanneer wel?’) moet zijn voldaan.
• Schakel hoe dan ook een arbeidsjurist in en laat het juridische steekspel over aan hem/haar – concentreer je op je herstel;
• Dring aan op re-integratie elders in de organisatie of re-integratie buiten (2^e spoor) zodra dat ter sprake komt. Alleen door afstand te kunnen nemen tot je leidinggevende kan je re-integratie werkelijk benutten waarvoor het bedoeld is: jezelf geleidelijk weer op de rails krijgen, te werken aan je zelfvertrouwen en gevoel van eigenwaarde.

Wat kan ik voor jou betekenen?

Als je in een dergelijke situatie zit, dan kan ik je in contact brengen met een bevriend advocatenkantoor, gespecialiseerd in arbeidsrecht waarbij ziekte een rol speelt. Stuur mij daarvoor een bericht via het contactformulier op de Contact pagina. In onderling overleg bepalen we dan in hoeverre eventueel een diagnose door een onafhankelijke partij gewenst is. En hoe je optimaal begeleid kan worden, zowel in juridische zin als in de zin van burn-out herstel. Loopt het proces en voel je je aangesproken door de Zijnsgeoriënteerde psychotherapeutische benadering bij burn-out (lees daar hier eerst meer over)? Dan kunnen we een afspraak maken om tot een passend voorstel richting je werkgever te komen.

Herstel begint met: voor je Zelf durven staan

Wat die benadering betreft: stel je open voor je verlangen JEZELF te zijn. Je je natuurlijke waardigheid en autonomie toe te eigenen. Waardering te voelen voor hoe bijzonder jij BENT. Het vuur in je ogen en ziel te laten opvlammen. Dat zal je grootste uitdaging zijn als je in een situatie bent als hierboven geschetst.

De weg daartoe loopt via het verdragen (niet: het uitprojecteren en uitleven) en toe-eigenen van jouw woede en strijdvaardigheid. De tijd van tegemoetkomen en middelen is voorbij: voel de muur in je rug – die je steun geeft, je rug recht. Jouw Essentie. Er is niets te verliezen, alleen maar te winnen. De ramp die burn-out heet te zijn is een uitdaging om paal en perk te stellen. Te ontdekken en te bepalen waar je staat. Dat begint bij jeZelf – met hoofdletter! Ik coach je graag bij.

© Gerphil Kerkhof – augustus 2017 / oktober 2020

Tot slot

Ik ben geen jurist en kan je met betrekking tot arbeidsconflicten niet nader bijstaan dan met dit artikel (en mijn bemiddeling richting een bevriend en deskundig advocatenkantoor). Mijn insteek is, dat je èchte begeleiding krijgt bij het herstel van je burn-out. En méér dan dat: het aangaan van je burn-out als een uitdaging tot meer zelfbewustzijn en eigenheid in je leven. Als Zijnsgeoriënteerd (burn-out) coach en ervaringsdeskundige help ik je graag daarbij. Hoe? Kijk dan op mijn burn-out coaching pagina. Of lees de artikelen die ik over mijn aanpak – “Branding” genaamd – geschreven heb.

Wil je geen artikel missen? Abonneer je dan op de Nieuwsbrief die je persoonlijk informeert als er weer een publicatie is.