Wat ieder burn-out slachtoffer kan bevestigen is: de daadwerkelijke neergang in burn-out lijkt zich in een zeer korte tijd te voltrekken. Soms is dat een paar weken, soms zelfs alsof deze uit de lucht valt. Opeens gaat men onderuit. Pas achteraf realiseert men zich, dat daar een proces van neergang en strijd, ondermijning en onvrede aan vooraf gaat. Bovendien: hoe langer en intenser die aanloop duurt, hoe langduriger en zwaarder ook het helingsproces zal zijn.

In dit artikel onderzoeken we hoe deze neergang precies in zijn werk gaat. Wat ervan in het dagelijks (be)leven te zien en te ervaren is: het proces, de interacties en gedragingen, bewuste en minder bewuste gedachten en gevoelens.

 

In den beginne was er … arbeidsvreugde

Iedere burn-out begint bij arbeidsvreugde. Of tenminste, wortelt in het vermogen om arbeidsvreugde te ervaren – en de sterke behoefte om er met hart en ziel voor te gaan. Dat is wat burn-out slachtoffers immers gemeen hebben: zij zijn van nature bevlogen. Of tenminste: zij hebben een sterk vermogen tot en behoefte aan plezier in het werk.

De neergang begint op het moment, dat de vleugels van die bevlogenheid geknakt raken, de bouwstenen van arbeidsvreugde – autonomie, meesterschap, zingeving en verbondenheid – ontzet en uit balans raken. Langzaam slaat de energiebalans om. Gedurende de worsteling omlaag maakt hoop op verbetering plaats voor frustratie, woede of cynisme en tenslotte wanhoop en ineenstorting.

Dit verloop vanuit de belevingswereld van de betroffene werd, voor zover ik heb kunnen vinden, voor het eerst in herkenbare en niet-medische termen beschreven door dr. Geri Puleo. Zij heeft onderzoek gedaan naar de relatie tussen burn-out en organisatorische transformatie (change management). In haar B-DOC (Burnout During Organizational Change) model komt zij tot een gefaseerde ontwikkeling van burn-out klachten. Een verloop dat ik herken in mijn eigen proces en dat van burn-out gevallen in mijn omgeving.

Op basis daarvan kom ik tot de volgende grafische weergave van de neergang, langs wat ik de Helling van Onvrede noem:

Neergang langs de Helling van Onvrede

Veerkracht

Het verloop kent drie kritische punten. Laten we bij het begin beginnen: waar de neergang wordt ingezet. Die begint in de regel niet met een enkel stressvol incident. Tenzij dat incident echt traumatisch is natuurlijk (zoals mishandeling op het werk). Het werkzame leven is rijk gevuld met meer of minder stressvolle momenten. Of dat nu een ontevreden klant is, een minder gelukkige opmerking van een collega, een stopgezet project, een slecht ontvangen rapportage of te laat komen voor een afspraak.

In een gezonde situatie met veerkrachtige, energieke medewerkers zijn er voldoende positieve factoren, ‘energiebronnen’ in de termen van het WEB-model van Schaufeli e.a. (zie ook: De ziekmakende organisatie), om dergelijke werkstressoren op te vangen. Zeker als er daarbij sprake is van voldoende uiting en ervaring van sociale verbondenheid op het werk: aandacht, waardering, belangstelling, bemoediging en ondersteuning.

De directe aanleiding: eerste kantelpunt

De omslag wordt vaak gevormd door een verandering in de organisatie, één die structureel en/of voor de medewerker ingrijpend is. Denk aan een reorganisatie of koerswijziging, maar ook een verandering in het management, het team en/of de functie. Een problematische ontsporing van een belangrijk project. Of nieuwe aangescherpte richtlijnen en werkprocessen of een budgetreductie. Een verandering die tornt aan één of meer van de hoekstenen van Arbeidsvreugde, wezenlijke vragen oproept:

  • Zingeving: verandering van zin en waarden – wat is belangrijk en wat niet meer, klopt het allemaal nog wel voor mij en waar ik voor sta?
  • Meesterschap: is het werk nog wel goed te doen, kan ik mij nog voldoende ontplooien, wordt het onmogelijke van mij gevraagd?
  • Autonomie: herken ik mijzelf nog wel in mijn werk, kan ik mijn ei nog kwijt?
  • Verbondenheid – voel ik mij nog gezien, gehoord, gewaardeerd en vertrouwd; voel ik mij thuis, met de (nieuwe) mensen om mij heen?

En daarmee een ontwikkeling waarop men zich moet afstemmen, een nieuw evenwicht moet zien te vinden: innerlijk en met de omgeving.

Bijkomende zaken

Soms komen daar gaandeweg ook nog verzwarende privé-ontwikkelingen bij. Denk aan relatieproblemen, serieuze gezondheidsklachten, een overlijden van een dierbare, het krijgen van een (eerste) kind, of een verhuizing. Tel daarbij eventueel nog eens op: hoge werkdruk, een lastige combinatie met het huishouden of mantelzorg en/of discriminatie of uitsluiting. Zeker als daar op het werk geen of weinig aandacht en ondersteuning voor is.

Het aanvaardbaar maken en inpassen van de verandering en het hervinden van de arbeidsvreugde vragen een worsteling van de medewerker.

Worsteling

Wat er in deze eerste fase richting burn-out in emotionele zin gebeurt is, dat vreugde omslaat in een zeker ongemak of ongerustheid, en hoop. Hoop dat er spontaan weer iets verandert dat aan de zorgen een einde maakt, of dat er anderszins iets aan gedaan kan worden.

Als de gelegenheid zich voordoet en als de persoon daartoe bij machte is, en vooral als de persoon in kwestie zo in elkaar zit, zal deze ook trachten de situatie te beïnvloeden, dan wel leefbaar te maken. Daarnaast kan hij, in termen van de bouwstenen van arbeidsvreugde, proberen om de elementen ervan zo te herschikken dat er een nieuwe leefbare balans wordt gerealiseerd. Dat kan bijvoorbeeld door:

  • Zingeving: de eigen waarden te herzien en zich opnieuw te gaan verhouden tot de waarden en de strategie achter de verandering of van de organisatie;
  • Meesterschap: groeimogelijkheden te onderkennen en zichzelf qua kennis en kunde aanpassen;
  • Verbondenheid: meer sociale support tussen collega’s te vragen en te geven, te netwerken en invloed uit te oefenen;
  • Autonomie: de ruimte te nemen om de verandering op een voor de medewerker passende wijze te vertalen naar de eigen situatie.

Ook kan hij, als hij goed in de arbeidsmarkt ligt, proberen de verandering uit de weg te gaan en te vertrekken. En tenslotte kan hij in het privé domein compensatie proberen te vinden. Denk aan een uitlaatklep als een hobby of vrijwilligerswerk, of aan sociale ondersteuning door familie en vrienden.

Coping

Deze (aanvankelijk constructieve) reactiepatronen worden coping strategieën genoemd. Welke strategie(ën) men kiest is sterk gerelateerd aan de persoonlijkheid, de ontwikkeling en de mogelijkheden van de medewerker.

In deze eerste fase na de ‘aanleiding’ (die, als het slecht uitpakt, het eerste kantelpunt zal blijken te zijn) is er weliswaar sprake van verhoogde stress, met soms doorwaakte nachten, zuchten en piekeren, ‘geween en tandengeknars’. Maar er is ook nog steeds kans op een goede uitkomst.

Neergang in Negativiteit

Er is pas sprake van een daadwerkelijk afglijden, als deze worsteling en ‘coping’ langdurig niet succesvol lijkt. En de hoop en verwachting op verbetering teleurgesteld wordt. En de toenemende stress die daarvan het gevolg is niet (meer voldoende) gecompenseerd kan worden. Dan gaat de situatie structureel negatieve energie en stress opleveren. Vaak exponentieel naarmate de situatie voortduurt. Negatieve stress gaat ervoor zorgen, dat uit onmacht constructieve coping-strategieën steeds meer worden ‘bijgemengd’ met irrationele en ineffectieve coping-strategieën. Denk aan:

  • oneindig ‘pleasen’ en ‘uitsloven’ in de hoop (illusie) dat men ‘krediet’ opbouwt, of je terugtrekken in je schulp, in de hoop dat men je zal ‘missen”, men je uiteindelijk wel ter wille zal zijn, naar je gaat luisteren: hoop en verwachting zetten de deur open naar teleurstelling, een vorm van gestolde woede;
  • tactieken in de categorie manipulatie, afdwingen, overschreeuwen en chantage – of in mildere vorm: bijtende humor en sarcasme;
  • tactieken om (overdreven) zekerheden te verschaffen door uit te stellen, bevestiging te zoeken (vooral ook van zichzelf) en risico’s te mijden;
  • het bagatelliseren van het belang van het werk en van de frustrerende situatie, uitmondend in cynisme en apathie of geestelijke terugtrekking (‘het is maar werk’) en ‘automatisme’.

Deze coping-strategieën hebben hun irrationele wortels in sterke emoties van (en emotionele herinneringen aan) angst, woede, verdriet, schuld en schaamte. Emoties die goeddeels onbewust blijven, zich slechts vaag laten merken in een onbestemd gevoel van onvrede en onrust. Soms ook niet gevoeld mògen worden vanuit een bepaalde morele overtuiging.

Afweermechanismen en Negatief Zelfbeeld

Deze coping-strategieën en emoties zijn tevens verbonden met afweermechanismen om een daaronder liggende pijn niet te voelen. Een pijn die diep in de psyche van de medewerker geworteld is. De pijn van niet goed genoeg te zijn of niet gezien te zijn, ontstaan op momenten of door patronen van bestraffing, beschuldiging, bedreiging, emotionele verwaarlozing en verlating. Dergelijke pijn is inherent aan onze socialisatie. Ieder van ons is dergelijke pijn in min of meerdere mate overkomen. En zal ook in ieder van ons littekens achtergelaten hebben.

Een bekend afweermechanisme dat vaak in verband wordt gebracht met burn-out is het mechanisme van Valse Hoop. In een eerder artikel ben ik hier al dieper op ingegaan. Maar ook de andere door psychologe Ingeborg Bosch (zie haar boek De Herontdekking van het Ware Zelf) onderscheiden afweermechanismen spelen bij ieder van ons een al dan niet sluimerende rol. In de irrationele coping-strategieën hierboven zijn respectievelijk de afweermechanismen van ‘Valse Hoop’, ‘Valse Macht’, ‘Primaire afweer’ respectievelijk ‘Ontkenning van Behoeften’ te herkennen.

Het de overhand nemen van irrationele coping strategieën gaat gepaard met het steeds nadrukkelijker naar het oppervlak dringen van die onderliggende psychische pijn, het daaruit voortgekomen negatieve zelfbeeld en ‘negatieve’ (want met schuld verbonden) gevoelens als angst, woede en verdriet. Eerst blijven deze gevoelens en negatieve zelfbeelden nog onder de bewustzijnsdrempel, als rommelend onweer achter de horizon, maar allengs gaan ze meer en meer het bewuste gevoelsleven, gedachten en gedragingen beïnvloeden.

Knagende frustratie

In deze fase van neergang gaan hoop en ongerustheid dus geleidelijk over in een gevoel van knagende maar onbestemde gevoelens van frustratie, onvrede en cynisme. Waarachter heftiger emoties als woede en onmacht, verlatenheid en schaamte, en tenslotte wanhoop en angst schuil kunnen gaan.

Langzaam neerwaarts glijdend verliest men zich in piekeren. Onder al dat knagen en piekeren lijdt ook de slaap. Groeiend slaaptekort ondermijnt sluipenderwijs de veerkracht. Tegelijk dringt die diepere duistere gevoelsgrond echter nog nauwelijks echt in volle omvang tot het bewustzijn van tot de betroffene door. Daar zijn twee redenen voor:

  • Op de eerste plaats leidt stress aanvankelijk tot een minder en minder voelen van wat er lichamelijk en emotioneel aan de hand is. Men raakt ‘buiten zichzelf’, nodig om ‘door te kunnen gaan’.
  • Maar bovendien: wij zijn erop geconditioneerd om dergelijke moeilijke gevoelens in onszelf te ontkennen en weg te drukken. Emoties gelden überhaupt als ongewenst, vooral als ze ‘irrationeel’ of ‘negatief’ zijn – en zeker op het werk en helemaal als zij getriggered worden dóór werk. Het werk gaat immers door, de schouders moeten eronder, we moeten productief en positief zijn.

Dat geldt nog veel sterker als vanuit een verkeerde opvatting over arbeidsvreugde en intrinsieke motivatie, ‘werkplezier’ en ‘passie voor de zaak’ tot geloofsovertuiging zijn gemaakt. Vanuit dezelfde reflex zal ook het management, zelfs al bespeurt men onvrede, uit vrees voor mogelijke heftige reacties, geen ruimte bieden om de als een veenbrand smeulende onvrede ter sprake te brengen.

Giftige mix

Zo worden juist deze emoties en de bijmenging van ineffectieve en destructieve coping strategieën alleen maar gevoed. Die achterliggende heftiger emoties dringen ook steeds meer door in het denken, doen en laten van de medewerker.

Welke kant men daarbij uitgaat is sterk afhankelijk van de levensgeschiedenis van de medewerker en de (bedrijfs)cultuur waarin men verkeert.

Bijvoorbeeld: in extroverte, hiërarchische en sterk geïndividualiseerde (bedrijfs-) culturen zoals de Amerikaanse zal woede in combinatie met machteloosheid eerder omslaan in eenzaamheid en apathie. Apathie is een voor sterk gedreven mensen niet houdbare afdekking van zelfdestructieve emoties en gedachten. In een egalitaire, meer introverte èn sociaal-gerichte samenleving als de Nederlandse bestaat het eindstation eerder uit cynisme, gecombineerd met schuld en schaamte. Angst en wanhoop, verdriet en verlatenheid spelen eigenlijk altijd wel mee. Ook depressie en gevoelens van zinloosheid liggen op de loer.

Hoe dan ook, deze gevoelens, hoe onbestemd (of onderdrukt en ontkend) ook, zetten irrationele afweermechanismen en coping strategieën nog verder aan. Er ontstaat zo een steeds giftiger mix die de psychische weerbaarheid gestaag ondermijnt. De nachtrust wordt daarbij door onophoudelijk piekeren steeds meer verstoord. De energiebalans raakt diep in het rood. Al merkt men dat laatste nog niet door het aanspreken van reserves (en door ongevoeliger te worden voor wat er aan de hand is).

Op neurobiologisch vlak raakt het limbische systeem overprikkeld, het stress-systeem in ‘overdrive’ (meer daarover in een toekomstig artikel). Met alle negatieve gevolgen van dien: voor het werkzaam functioneren en voor de lichamelijke en psychische gezondheid.

Het tweede kantelpunt: de Klif van Conflict

Nadat men enige tijd steeds gevoeliger geworden is voor wat we maar even negativiteit noemen, volgt dan een tweede crisispunt. Vanaf dit tweede kantelpunt wordt de daadwerkelijke neergang richting burn-out definitief ingezet. We noemen dit de Klif van Conflict. Het is het punt waarop men het gevoel heeft over de rand van de afgrond geduwd te worden. Wat hier feitelijk gebeurt is, dat de innerlijke gifbeker aangestoten wordt en begint om te vallen. Alle onderliggende pijn die diep in de psyche opgeslagen is, opgebouwd vanaf de vroege jeugd en gaandeweg ingepast en afgedekt en zo ‘bewoonbaar’ gemaakt, breekt door.

De aanzet wordt veelal gegeven in het sociale domein: de hoeksteen van de Verbondenheid in het bouwwerk van de Arbeidsvreugde. Denk aan een aangrijpend incident, zoals het krijgen van heftige verwijten, sociale en/of ethische conflicten met leidinggevenden of ‘het management’. Incidenten waarop vertrouwen en veiligheid volledig wegvallen en men het gevoel heeft ernstig in het nauw te worden gebracht. Het moment wordt bewust of onbewust geassocieerd met die diepste pijn, die aan de gebruikte afweermechanismen ten grondslag ligt. Een jeugdtrauma van bestraffing of verlating, niet gezien of zelfs vernederd te zijn, emotioneel verwaarloosd. Het is alsof de deksel op de Doos van Pandora, na maanden of jaren van morrelen, opeens opengerukt wordt.

Het derde kantelpunt: feitelijke ineenstorting

Vanaf dit punt verhevigen en verbreden de stress-symptomen zich plotseling exponentieel. De feitelijke instorting en ziekmelding worden in een kwestie van dagen tot weken bereikt. En ook na de ziekmelding zet de verdieping van de crisis zich nog dagen tot weken door.

Herkenbaar? Voel je ook de noodzaak van een vorm van burn-out coaching die Zijns-hout snijdt? Voorbij herstel, gericht op heling. Voorbij eindeloos praten en ontspannen – op het snijvlak van Voelen en Zijn: je Sense of Self. Klik dan hier:

BURN-OUT COACHING

Hellingsgraad en -lengte

Tot zover wat er chronologisch op het vlak van gedachten, gevoelens en gedrag gebeurt. Wat er ondertussen neurobiologisch ‘onder de motorkap’ gebeurt, is minstens zo interessant. Daarover meer in een volgend artikel in deze reeks, als we het over de Limbische Verklaring gaan hebben. Nu wil ik vooral ingaan op de relatie tussen ‘hellingsgraad’ en lengte van de Helling en de ernst en duur van de burn-out. Feit is:

De diepte (ernst) en duur (herstelperiode) van de burn-out hangt recht evenredig samen met de duur en intensiteit van de worsteling: de lengte en hellingshoek van de Helling van Onvrede.

Deze stelling wordt inmiddels breeduit geaccepteerd door bedrijfsartsen en psychologen die deskundig zijn op dit gebied. Als we weten waaróm dat zo is, kunnen we daaruit conclusies trekken voor een effectieve preventie, begeleiding vóór en ná het derde kantelpunt.

Invloed en Autonomie

Een interessante bijdrage aan het verkrijgen van meer inzicht hierin biedt opnieuw het onderzoek van de eerder genoemde Geri Puleo. Inzichten die in lijn zijn met deze vaststelling, maar die er nog een dimensie aan toevoegen. Puleo toont namelijk een verband aan tussen:

  • de duur/ernst van de burn-out; en
  • de mate waarin de persoon betrokken is (invloed heeft) op de verandering, die het proces van neergang getriggerd heeft.

Mensen die puur ‘object’ en ‘slachtoffer’ van die verandering zijn kunnen overspannen of burn-out raken. Zij doorlopen het proces van neergang echter veel sneller, in een kwestie van weken tot maanden. Dat werkt uit in een (beperkte) duur en ernst van de stressklachten. Daar voeg ik aan toe: dat geldt óók als er alleen sprake is van hoge werkdruk, zonder bijkomende emotionele en psychische druk van betekenis.

Mijn verklaring is: een passieve(re) betrokkenheid en een kortere duur van de blootstelling maken, dat zij psychisch veel minder diep ontregeld raken.

Bevlogenheid en invloed

Mensen daarentegen, die min of meer invloed (denken/hopen te) hebben op het veranderingsproces, de feitelijke aanleiding, zullen daarop gaan acteren. Zij zullen ook langer en meer coping-strategieën inzetten om de situatie (te proberen) te beïnvloeden. Naarmate hun pogingen langdurig niet succesvol zijn, zal de ondermijnende invloed van afweermechanismen en gerelateerde ‘negatieve’ emoties ook dieper inwerken. Zowel naar binnen toe als in hun gedrag naar buiten toe.

Dat zal ook (of nog sterker) het geval zijn, als:

  • de medewerker zich emotioneel verbonden heeft met zijn werk (zeer ‘engaged’, bevlogen is); en/of
  • zeer veerkrachtig/wilskrachtig is; en/of
  • verder geen mogelijkheid heeft of ziet om zich aan het conflict te onttrekken. Bijvoorbeeld door van werk te veranderen, of zich geestelijk uit zijn werk terug te trekken.

De periode dat men op de Helling van Onvrede verkeert kan dan zo vele maanden tot (zoals in mijn geval) zelfs jaren duren. Doordat men mentaal en emotioneel langdurig ‘engaged’ is, wordt de worsteling langer volgehouden. En zal de psychische en fysieke impact ook dieper invreten. De resulterende lichamelijke en psychische (emotionele) ontwrichting zal navenant ernstiger zijn.

Dit biedt een goede verklaring, waarom in dergelijke situaties het herstel ook veel langer zal duren. Tot wel één à twee jaar – soms nog langer. Ook zal de kans op terugval veel groter zijn. Dat geldt zeker als het herstel niet diepgaand genoeg is geweest en/of als de omstandigheden (op het werk) onveranderd zijn.

Tot slot: wat betekent dit?

Om effectief burn-out te bestrijden, zal men mensen beter ‘mee moeten nemen’ bij veranderingen. Juist van diegenen die het in hun vermogen of aard hebben om invloed uit te (willen) oefenen op die verandering. Dat zijn vaak ook de meest bevlogen mensen. Dat betekent: luisteren èn helpen versterken van hun effectieve coping strategieën. Dat kan alleen als de organisatie betrokken mensen daadwerkelijk waardeert – wat behalve gezond verstand ook durf vraagt.

Het model biedt zowel troost als urgentie. Als mensen echt betrokken zijn (een factor van autonomie en bevlogenheid), dan is er de veerkracht om moeilijke situaties en veranderingen langer vol te houden. Dat vergt tegelijk ook: d(i)e tijd te nemen om echt aandacht aan mensen te geven. Dit betekent:

  • aandacht besteden aan de impact die de verandering heeft op de balans en invulling van hun individuele bouwstenen van arbeidsvreugde;
  • aandacht voor mogelijke bijkomende stressvolle privé-situaties, patronen van uitsluiting en discriminatie, en culturele aanpassingsproblemen;
  • echte zorg en aandacht (de factor Verbondenheid) voor medewerkers – op team-niveau en op het individuele vlak. Dat betekent vooral óók:
  • ter sprake brengen van en vanuit acceptatie leren omgaan met zogenaamde moeilijke emoties. Juist ook als zij nog niet manifest zijn.

Dat laatste punt is óók een kant van ‘arbeidsvreugde-management’ en coachend leiderschap. Een kant die maar wat graag vergeten wordt. Omdat jubelen en juichen over hoe ‘gedreven’ en enthousiast we zijn nu eenmaal veel veiliger lijkt.

© Gerphil Kerkhof | mei 2017

 

Vooruitblik naar volgende episodes

Dit artikel maakt deel uit van een hele reeks, waarin ik een integrale kijk op burn-out ontvouw – als basis voor mijn methodiek van burn-out coaching.

In een navolgend artikel kijken we naar wat er ondertussen neurobiologisch gebeurt op de Helling van Onvrede. Dat wil op de eerste plaats zeggen: in het limbische systeem in de hersenen. En uiteindelijk ook in het hormoonsysteem en het autonome zenuwstelsel. Deze ‘limbische verklaring‘ geeft dieper inzicht in wat er psychologisch en lichamelijk aan de hand is. Daarmee biedt dit vervolg extra aanknopingspunten voor een effectieve integrale begeleiding.

Wil je geen artikel meer missen? Abonneer je dan op mijn Nieuwsbrief als er weer een publicatie is.

Persoonlijk geïnteresseerd in wat ik voor jou kan betekenen? Lees dan wat ik te bieden heb op het gebied van burn-out begeleiding.