Opnieuw aansluiten op het arbeidsproces is waar burn-out begeleiding naartoe werkt. Dat kan echter niet van één kant komen, vraagt inzet en heling van beide kanten.

Enerzijds voegt de herstellende medewerker zich naar een proces van Re-integratie. Om weer aan te sluiten bij het ritme, de relaties en verantwoordelijkheden die bij het werk horen. Het herwonnen zelfvertrouwen kan dan verder aansterken, zich ‘bewijzen’. Al dan niet met bijsturing over en weer.

Anderzijds is er ook voor de organisatie waarbinnen mensen blijkbaar ‘omvallen’, werk aan de winkel. Tenminste, als we echt duurzaam tot heling en verbetering willen komen. Dat laatste noemen we Systeemaanpak. Zo’n integrale Systeemaanpak vraagt van de organisatie de moed – en het verstand – om kritisch naar zichzelf te durven kijken.

“Vaak moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt.”
– Johan Cruijff –

 

Opnieuw aansluiten …

Weer fijn aansluiten bij je werk, op het arbeidsproces. Dat zou de uitkomst moeten zijn van burn-out. De eerste zichtbare stap op weg daarheen is je Re-integratie.

Om daar sterk genoeg voor te zijn, doorlopen we in de maanden daarvoor een intens traject. Dit traject kent verschillende fasen, zoals hieronder afgebeeld (van rechts naar links) – zie ook het voorgaande deel van dit drieluik Bloei op vanuit Burn-out (2) – Helen.

aanvaarden van de reis: burn-out coaching fasenmodel

Het begint met nieuw draagvlak creëren. Dat gaat al snel over in de fase van Verwerking en Bevrijding:  het verwerken van de impact van je burn-out (raken) en van oud zeer dat daarin boven kwam. Leidend tot groeiend Zelfbewustzijn en Zelfleiderschap.

Met dat heraansluiten in de vorm van re-integratie kan met een gerust hart begonnen worden, zodra er voldoende Zelfbewustzijn – en daarmee veerkracht en zelfvertrouwen – is ontwikkeld. En … zodra de organisatie daar ook (verantwoord) klaar voor is.

Immers, ook moet worden bezien hoe de andere kant, de aansluiting van de organisatie op de herstelde medewerker, is (of kan worden) verbeterd.  Ook daar zal een zekere mate van bevrijding of heling plaats moeten vinden. Zeker als de betrokken medewerker niet de enige blijkt te zijn die onder de situatie lijdt.

Uiteindelijk zullen de werk-gerelateerde problemen die tot de burn-out hebben geleide moeten worden weggenomen. Die aanpassing/verandering zal dusdanig moeten zijn dat de kans op herhaling, en de kans op herhaling bij collega’s, wordt verkleind. Of positiever: het werkplezier en de inzet van mensen merkbaar verbetert. Dit aspect van her-aansluiten noemen we Systeemaanpak.

Samenvattend: beide, (begeleiding bij) Re-integratie en Systeemaanpak, geven invulling aan heling op organisatie niveau. Dat is minstens zo belangrijk om het hele traject tot een succes te maken, als de begeleiding van de zieke medewerker. In dit artikel spitten we aan beide aspecten dieper uit.

Re-integratie waartoe?

Zoals gezegd kan met re-integratie al begonnen worden terwijl het traject nog loopt, normaliter ergens in de fase die we Essentieel Zelfbewustzijn noemen. De begeleiding loopt parallel gewoon door, en kan dan ook bijdragen aan het zo goed mogelijk weer aansluiten op het arbeidsproces. Al ‘aansluitende’ kunnen we dingen die dan alsnog bovenkomen of zich willen ‘bewijzen’  of ‘sterken’, in onze sessies adresseren.

Echter, het nadenken over waar en hoe te re-integreren, dat kan al veel eerder beginnen. Bijvoorbeeld: is re-integratie denkbaar/wenselijk op dezelfde afdeling of elders? Niet dat daar al in de eerste weken of maanden in definitieve termen over gedacht en ‘gepland’ kan worden, maar wel dat de gedachtenvorming al vroegtijdig begint. Dat is wat de Wet Poortwachter ook vraagt.

Dan over de invulling. De primaire insteek van re-integratie is therapeutisch. Het moet bijdragen aan het weer opbouwen van zelfvertrouwen en het weer kunnen functioneren in een sociale werkomgeving. Tegelijk mag het geen werk zijn waar druk op staat, of anderszins stressvol is. En zeker ook niet: je terugbrengen in patronen die je eerder ziek maakten.

Het is aan te bevelen om als je burn-out bent proactief mee te sturen op het thema re-integratie. Handvatten daarvoor lees je in Re-integratie en heling bij burn-out.

Er is daarom ook een (afhankelijkheids-) relatie met de vooruitzichten waar je, na je herstel, weer aan de slag zou kunnen en willen. Dat kan niet los gezien worden van het bredere organisatorische plaatje – en van de mogelijke noodzaak tot aanpassingen aan de organisatiekant: Systeemaanpak.

Het waarom van Systeemaanpak

Onze stelling is dan ook, dat Systeemaanpak altijd overwogen moet worden als iemand burn-out raakt. Overwegen in de zin van dat de organisatie burn-out bij medewerkers aangrijpt om kritisch naar zichzelf te kijken. Wat kunnen wij anders doen om herhaling te voorkomen?

Helaas is het echter nog steeds zo, dat veel organisaties geneigd zijn om op een burn-out met ontkennen te reageren.  Eerst van de burn-out als zodanig, vervolgens van dat de eraan ten grondslag liggende stress primair werk-gerelateerd is. En ten derde van de verantwoordelijkheid die de organisatie draagt in het opspelen van burn-out. Met andere woorden, niet willen zien dat de organisatiekant ook in het spel zou kunnen zijn. Dat er daar ook iets mis kan zijn, dat aangepakt en opgelost moet worden.

Te snel gaat men er – eenzijdig – vanuit dat er iets schort aan de medewerker. Of dat hij of zij niet deugt voor dit werk. Op zijn best krijgt hij of zij het advies eens naar een psychotherapeut te gaan, om hem/haar te gaan ‘verbeteren’. Aansluiten is dan na herstel en/of bijspijkeren een kwestie van eenzijdig inpassen. En als dat niet afdoende of binnen de gestelde termijnen vruchten afwerpt? Dan wordt zo iemand met min of meer zachte hard het bedrijf uitgewerkt.

De achtergrond van deze ontkenningsellende kan onkunde zijn. Vaker nog stapt men daar overheen om onder de consequenties uit te komen. Ontkenning voorkomt, denkt men, dat er eventueel iets aan de organisatiekant zou moeten veranderen. Want dat is lastig. Of dat de organisatie juridisch, financieel en moreel aansprakelijk gesteld zou kunnen worden. Want dat kost geld.

aansluiten is dóórkijken

Burn-out: per definitie werk-gerelateerd

Daarom nog maar eens. Burn-out is per definitie werk-gerelateerd. Nog niet zo lang geleden werd dit nog bevestigd door de WHO (World Health Organization) van de VN: burn-out is nadrukkelijk een werk-gerelateerde aandoening (ICD-11 – Diagnosis Code Z73.0):

“Burn-out is a syndrome conceptualized as resulting from chronic workplace stress that has not been successfully managed. […] Burn-out refers specifically to phenomena in the occupational context and should not be applied to describe experiences in other areas of life.”

Burn-out is het gevolg van chronische stress die ontstaat door de interactie tussen iemands persoonlijkheid en bepaalde aspecten van het werk die de persoon als bedreigend ervaart. Deze gedachtegang is gebaseerd op twee wetenschappelijk breed gedragen definities van waar we het hier over hebben:

Stress en stressor

Stress is wetenschappelijk weer gedefinieerd (Lazarus & Folkman, 1984) als een aanpassingsreflex, die ontstaat door een interactie tussen hoe iemand is met bepaalde aspecten in de omgeving (bij burn-out: het werk) die als uitdagend of bedreigend worden ervaren. Die reflex leidt tot het in stelling brengen van ‘coping’: gedrag, gedachten en gevoelens om de bedreiging of uitdaging het hoofd te bieden.

Zonder nu verder op de details in te gaan, geeft het onderstaande diagram de stresstheorie van Lazarus schematisch weer:

lazarus grafisch model van coping

In chronische situaties blijkt probleemgerichte coping, gericht op het veranderen van de situatie, niet meer haalbaar. Dan verschuift de ‘copingmix’ naar emotiegerichte coping, om de situatie leefbaar te maken. Denk aan vergoelijken, emotionele terugtrekking, thuis afreageren of andere dingen belangrijker maken.

Soms blijken ook die coping strategieën op den duur ineffectief. Als de situatie op den duur onleefbaar blijkt, dan treedt een negatieve spiraal op. Eén van toenemende emotionele uitputting, lichamelijke klachten ontwikkeling en terugval op ego-defensieve afweermechanismen. Deze neergang leidt uiteindelijk tot een crisis.

1 + 1 = 2

Is er sprake van chronische stress die aantoonbaar geleid heeft tot burn-out als specifieke uitkomst? Dan is er dus per definitie sprake van een doorlopend gevoel bij de medewerker van bedreiging of onmogelijke uitdaging vanuit de organisatie (als stressor). Een situatie die de persoon zelf, maar óók de organisatie en de bedrijfsarts, serieus moeten nemen. Oók als de effecten ervan versterkt worden door stressvolle privé omstandigheden.

Dus: serieus nemen – en lef tonen!

Het afdoen van serieuze burn-out klachten als een puur persoonlijke crisis of als het gevolg van een zwakke persoonlijkheid, is dan het laatste wat je moet doen. Om verschillende redenen:

  • Zo kan de medewerker zich miskend en niet serieus genomen gaan voelen. Wat kan leiden tot een breuk in het vertrouwen, in woede en achterdocht.
  • Of zijn zelfvertrouwen en zelfwaardering raakt nog meer aangetast. Dit vertraagt of blokkeert het herstel, leidend tot een onnodige verlenging van de ziekteperiode.
  • Of de persoon gaat erin geloven. Hij ‘verbetert’ zichzelf en keert terug in een situatie die niet mee veranderd blijkt. En raakt vroeg of laat opnieuw (nog zwaarder) burn-out.

Kortom, meer ellende voor de persoon, en uiteindelijk ook hogere kosten voor bedrijf en maatschappij. Dat is niet alleen economisch onverantwoord, maar ook laf en immoreel.

Bedrijven die echt competitief en innoverend zijn, profileren zich daarentegen juist als mensgericht en als een lerende organisatie. Dat betekent hier: de bereidheid tonen óók kritisch naar zichzelf als organisatie te kijken.

Eerste diagnose

Dat vraagt om te beginnen de medewerker serieus te nemen. Zowel door de coach als door HR en de bedrijfsarts. Al tijdens de anamnese/intake gaan we na, welke factoren in het werk of de organisatie meegespeeld kunnen hebben bij het ontstaan van chronische stress en uiteindelijk de burn-out.

Grofweg kunnen er dan vier categorieën van factoren naar boven komen:

  • Persoonlijke werkfactoren
  • Functie-gerelateerde factoren
  • Bedrijfsculturele factoren

De in het spel zijnde factoren en de mate waarin die spelen hebben impact op de te kiezen aanpak.

Persoonlijke werkfactoren

Persoonlijke werkfactoren zijn knelpunten die heel specifiek voor deze persoon van toepassing zijn. Vaak (h)erkent de medewerker dergelijke factoren zelf al in een vroeg stadium, of na enig doorvragen, tijdens gesprekken met de bedrijfsarts, HR of burn-out coach. Soms kunnen ze betrekkelijk eenvoudig in samenspraak tussen de medewerker en de leidinggevende en/of organisatie worden gecorrigeerd.

Om er een paar te noemen:

  • Het niet aankunnen van het werk, omdat men er bijvoorbeeld toch de competenties en vaardigheden voor mist;
  • Veranderingen in de functie in de loop der tijd, waardoor men belangrijke aspecten is gaan missen. Denk aan een situatie, waarin iemand plezier had in het werken met mensen of in de buitenlucht en nu opgesloten op kantoor aan de PC gekluisterd zit;
  • Problemen met de werkplek, vooral als deze erg onrustig is; of als regels met betrekking tot werktijden, pauzes, etc. niet voldoende nageleefd worden;
  • Hoge werkdruk in combinatie met verzwarende privéomstandigheden, waar in het bedrijf te weinig oog en begrip voor is. Denk aan mantelzorgverplichtingen of alleenstaand ouderschap.
  • Maar óók: werk-gerelateerde oorzaken in het verleden. Zoals een onverwerkte burn-out bij een vroegere werkgever, of verbittering over het verlies van vroeger werk.

Burn-out coaching kan dan bijdragen aan het anders – vrijer en zelfbewuster – naar de werksituatie en zichzelf aan kijken: het begrijpen en accepteren van de situatie (bijvoorbeeld: dat men serieus moet denken aan een andere functie). En natuurlijk bij het ondersteuning geven bij het bespreken van de ‘diagnose’ en voorstellen tot verbetering of verandering bedenken met de leidinggevende en HRM.

aansluiten is herverbinden

Functie-specifieke factoren

Komen er functie-specifieke factoren ter sprake, dan zal begeleiding van de medewerker alleen niet voldoende zijn. We denken hierbij specifiek aan:

  • Rolconflicten en rol-ambiguïteit – klassieke factoren voor burn-out!
  • Structurele onderbezetting, met een te hoge werkdruk als gevolg;
  • Mismatch tussen kerntaken/kernwaarden en daadwerkelijke tijdbesteding (bijvoorbeeld: men is onevenredig veel tijd bezig met afstemming/overleg of administratie);
  • Onvoldoende middelen: denk bijvoorbeeld aan structurele problemen in de ICT-voorziening die efficiënt en effectief werken frustreren.

Bij deze factoren is het aannemelijk dat het probleem ook voor directe collega’s speelt. Dan vraagt dit aanpassingen in de functie en het betreffende organisatie onderdeel, of breder.

Bedrijfsculturele factoren

Deze derde categorie omvat de meest complexe en lastig aan te pakken factoren, die helaas toch maar al te vaak voorkomen. Om er een paar te normen:

  • Managementstijl en -vaardigheden van de direct leidinggevende of daarboven, vooral als deze aspecten vertoont van abusive leadership of passive-avoidant leadership (zie Breevaart, Bakker, Hetland & Hetland, 2014, p. 102ff); het micro-managen van medewerkers en het nodeloos inperken van hun autonomie; in het algemeen autoritaire en directieve, ontmoedigende, verlammende en onzeker makende manieren van leidinggeven, van onvoorspelbaarheid en besluiteloosheid, tot aan ronduit asociaal, kwetsend, neerbuigend, intimiderend en kleinerend gedrag naar ondergeschikten toe;
  • Onethisch gedrag, zoals discriminatie, seksuele intimidatie, pesten, maar ook het oogluikend selectief toestaan van fraude en misbruik van bedrijfsmiddelen, chantage en verdeel-en-heers, vriendjespolitiek en voortrekkerij;
  • Waardenconflicten, zoals het door het management slecht naleven/voorleven van ‘bedrijfswaarden’ of waarden die bij de maatschappelijke rol van de organisatie horen.

Dergelijke factoren zullen voor het hele team en soms ook breder in de organisatie (divisie, bedrijf) spelen. Komen dergelijke factoren voor dan zal er in de organisatie bovendien een neiging zijn om dit toe te dekken en leidinggevenden de hand boven het hoofd te houden, ten nadele van de zieke medewerker. Ondanks de repercussies in brede zin voor het presteren van de organisatie en de arbeidsvreugde van medewerkers.

Individuele begeleiding -> in context!

Spelen er functie-specifieke en vooral ook bedrijfsculturele factoren? Dan zal de individuele medewerker zich vaak (en zeker bij de laatste) onmachtig voelen om dergelijke factoren op het werk bespreekbaar te maken. Helemaal als hij of zij burn-out is. Soms zelfs zal de individuele leidinggevende onmachtig zijn als het probleem breder of hoger/lager in de hiërarchie speelt.

Idealiter wordt het opgepakt door de organisatie zelf, los van de individuele begeleiding door de burn-out coach. Vaak worden daarvoor vanuit HR en/of het management ook externe experts (consultants) en/of vertrouwenspersonen ingezet. Bijvoorbeeld om procesverandering, team coaching of coaching (of correctie) van de leidinggevende in te zetten.

Is dat het geval, dan zal dat positief uitwerken op het herstelproces en terugkeer in het arbeidsproces. Om de vruchten daarvan te plukken is het zaak dat de medewerker en de coach daarvan op de hoogte zijn.

Worst case scenario’s

Gebeurt dat niet, dan compliceert dat het herstel. Zeker in het geval bedrijfsculturele factoren zwaar meespelen. Denk aan slecht of destructief management, onethisch handelen, pesten, seksuele intimidatie en racisme. Vaak grijpt de organisatie dan naar het wapen van mediation om de medewerker zwaar onder druk te zetten, om snel te ‘herstellen’ en de biezen te pakken.

Bij functie-specifieke factoren die niet aangepakt worden, leidt dat vaak al tot complicatie van het herstelproces. Re-integratie zal dan als stressvol (en perspectiefloos) tegemoet gezien worden, waardoor het herstel langer duurt. Ook is de kans groot dat de medewerker, eventueel al tijdens de re-integratie (al gauw 2e spoor – elders), uiteindelijk de organisatie verlaat en daarop mentaal al voorsorteert. Ook dat compliceert de begeleiding, want de aandacht gaat dan ook uit naar een onzekere toekomst.

Aansluiten is systemisch kijken!

Laten we er echter even vanuit gaan, dat de werkgever/organisatie werkplezier en integriteit hoog in het vaandel heeft staan, en daar ook naar wil handdelen. Dan zijn er volop redenen om dieper en verder te kijken naar wat er rondom de medewerker mis kan zijn. In het team, bij collega’s bijvoorbeeld. En in relatie tot andere afdelingen en externe partijen, zoals klanten.

Daar hoeft niet noodzakelijk sprake te zijn van óók burn-out. Mensen kunnen bijvoorbeeld ook anderszins door dezelfde factoren in hun gezondheid en arbeidsvreugde worden geschaad. Denk daarbij aan ziekteverzuim door andere stress-gerelateerde klachten.

Mensen kunnen ook op een andere manier reageren op de werkstressoren: met passiviteit en moedeloosheid bijvoorbeeld, of geestelijke afwezigheid en terugtrekking (de eerdergenoemde emotionele coping). Het doorgeven van ongenoegen in de vorm van agressief of negatief gedrag en sabotage. Of een fixatie op schuld en boete en daardoor risicomijdend gedrag, etc.

Zo is aangetoond, dat rolconflicten en destructieve leiderschapsstijlen een brede negatieve uitwerking op het bedrijf kunnen hebben. Zoals op de efficiëntie van bedrijfsprocessen, het draagvlak voor verandering en het lerend en innovatief vermogen van de organisatie.

Wat dat betreft moet de burn-out medewerker dan ook als het topje van de ijsberg, de spreekwoordelijke kanarie in de kolenmijn worden gezien.

QuickScan

In het kader van de Systeemaanpak zou dan een (veelal een kortdurend) inventariserend onderzoek ingesteld kunnen worden, een ‘QuickScan’. Een dergelijke QuickScan is vooral van belang, als:

  • de oorzaken diffuus/divers zijn, breeduit in de het team of de organisatie zouden kunnen spelen en moeilijke ingrepen vergen;
  • als er aanwijzingen zijn dat het ziekteverzuim hoger is dan gemiddeld, er veel verloop qua personeel is en/of de werknemerstevredenheid beneden de maat scoort. En nog breder:
  • als er sprake is van kwaliteitsproblemen, inefficiëntie van bedrijfsprocessen (fouten, wachttijden), matige klanttevredenheid of een trage of onduidelijke besluitvorming.

Een QuickScan biedt dan dus niet alleen input voor de begeleiding van de zieke medewerker. Met name de HRM functie zal er baat bij kunnen hebben zo aanknopingspunten te krijgen om nader onderzoek te doen. Om uiteindelijk structurele veranderingen in de organisatie of in de selectie, training en begeleiding van managers te kunnen motiveren.

Hoe dan?

De input kan bestaan uit enkele interviews her en der in de organisatie om een breder beeld te verkrijgen van de factoren die tot burn-out (maar ook bredere onvrede onder medewerkers, hoger verzuim en doorstroom/verlies van personeel) hebben kunnen leiden. Daarbij moet in ieder geval ook worden gedacht aan HRM en de bedrijfsarts.

Ook de burn-out medewerker zelf zal idealiter in dat onderzoek worden betrokken. Tenminste, ervan uitgaande dat de onderzoekers/vertrouwenspersonen het vertrouwen van de burn-out medewerker genieten en diens gevoelens t.o.v. de werksituatie serieus willen nemen. En dus werkelijk groot belang hechten aan goede zorg voor de werknemer en diens arbeidsvreugde. Afhankelijk van de situatie en de inschatting van de medewerker zullen tenminste ook de leidinggevende en een of twee collega’s bevraagd kunnen worden.

Blijkt uit de QuickScan, dat er aanwijzingen zijn dat er meer aan de hand is, dan moet het onderzoeken en mitigeren van die factoren absoluut onderdeel zijn van een vervolgtraject of een parallel traject.

Dat alles ligt zoals gezegd buiten de scope van burn-out begeleiding. Men zal te rade moeten gaan bij team- en managementcoaches, organisatieadviseurs, arbeidsdeskundigen, verandermanagers en/of verzuimconsultants. Wel is het goed om de zieke medewerker (en de coach) van de voortgang op de hoogte te houden.

aansluiten - elkaar tegemoet komen

Re-integratie

Uiteindelijk begint met de re-integratie idealiter het traject van herstel en herafstemming – opnieuw aansluiten – tussen medewerker en organisatie. Daarbij wordt van beide zijden inzet en flexibiliteit geëist. Uit het onderzoek van Diane Bernier naar factoren voor succesvol herstel blijkt, dat een ondersteunende rol vanuit de organisatie in deze fase cruciaal is.

In Bernier’s Fase 5: Onderzoeken van werkmogelijkheden worden er, aansluitend op de opnieuw vastgestelde waarden en zelfbeeld, verschillende werk-opties onderzocht. Wat wil ik echt? Dat is een onderzoek dat in interactie met de omgeving moet worden gedaan. Deze fase kan, zoals uit de door haar gevoerde diepte-interviews blijkt, uiteindelijk een periode van 6 maanden tot 2-3 jaar beslaan.

Het bieden van mogelijkheden om verticaal of horizontaal ander werk te vinden binnen de organisatie werd daarbij als uitermate bevorderend ervaren. Dat zou eventueel al bij de re-integratie mee kunnen worden genomen. De coach kan daarin begeleidend en ondersteunend naar de coachee toe zijn.

De bereidheid vanuit de werkgever om daarin ondersteunend te zijn is dan ook medebepalend voor hoe de medewerker gedurende het re-integratieproces wordt begeleid.

Outplacement

Ondanks al deze goede zorgen (of juist dankzij het afzien daarvan) kan het voorkomen, dat de kloof tussen wat de medewerker nodig heeft en wat de organisatie aan aanpassing kan of wil bieden onoverbrugbaar is. In ieder geval op de korte of middellange termijn. Ook dat is aansluiten – op het arbeidsproces, maar dan extern. Soms zal dit de conclusie van de betroffene zelf zijn, soms van de organisatie of van beiden gezamenlijk.

Dan zal de coach de medewerker ook daarin moeten kunnen begeleiden. Niet zelden zal de coachee bijvoorbeeld geholpen moeten worden deze pil te slikken. Om vervolgens de blik op een positieve toekomst te helpen richten. Vaak is daarbij extra verwerking van gevoelens noodzakelijk: teleurstelling, wanhoop (angst voor de toekomst), maar ook woede en verdriet – rouwgevoelens. Emoties die een succesvolle (eventueel 2e spoor) integratie of het vinden van werk elders in de weg kunnen staan.

Deze persoonlijke kant van de Systeemaanpak zal in de parallelle fase van Zelfleiderschap absoluut meegenomen moeten worden.

Samenvattend

Het staat buiten kijf, dat er bij burn-out coaching aandacht moet worden besteed aan de werk-factoren die naar het gevoel van de betroffene aan de burn-out hebben bijgedragen. Als er vanuit de werkgever/leidinggevende echter niet tenminste de bereidheid is die ook te onderzoeken, dan is dat niet gunstig voor het persoonlijk begeleidingstraject. Als die factoren ook objectief bezien niet worden aangepakt, dan zal re-integratie op termijn niet duurzaam kunnen zijn. Met een terugval vroeg of laat, maar ook meer ziekte en uitval onder collega’s als gevolg.

Samenvattend omvat een effectief burn-out coachingstraject daarom altijd een parallelle fase van Systeemevaluatie/QuickScan (en zo nodig:) Systeemaanpak. Náást een traject van strikt persoonlijke begeleiding.

Systeemaanpak behelst dan:

  • Een nagaan van de organisatie-variabelen die ten grondslag liggen aan het ontstaan van chronische stress en burn-out bij de medewerker;
  • Na het uitvoeren van een QuickScan: de bespreking van de conclusies en aanbevelingen met de medewerker respectievelijk de HRM functie en de bedrijfsarts;
  • Het doorvoeren van de noodzakelijke aanpassingen aan de organisatiekant;
  • Het coachen van de medewerker in het voorbereiden op en deelnemen aan de re-integratie (1e en eventueel 2e spoor) en lange termijn werktoekomst.

Daarbij stelt de burn-out coach de belangen van de zieke medewerker altijd voorop. Inclusief de vereiste van vertrouwelijkheid van alles wat de medewerker hem vertelt tijdens de sessies. Daarbij begeeft hij zich niet op het terrein van de begeleiding van het team of de leidinggevende. Zeker niet als dat tot belangenconflicten met de burn-out medewerker zou kunnen leiden.

Systeemaanpak – wat vraagt dit van de coach?

Doorgaans zal de rol van de burn-out coach beperkt zijn tot de persoonlijke begeleiding van de zieke medewerker tot aan herstel/re-integratie.

Idealiter doet de organisatie zelf parallel alle moeite om medewerker en organisatie weer naadloos, en nu gezond, op elkaar te laten aansluiten. En idealiter vindt er daarover overleg plaats tussen de coach en diegenen die de Systeemaanpak leiden.

Is dat het geval, dan is het fijn te weten dat Essential Waves daarvoor de knowhow heeft, een unieke combinatie van:

  • kennis en ervaring m.b.t. persoonsgerichte (bijvoorbeeld Zijnsgeoriënteerde) coaching – en specifieke kennis van en ervaring met burn-out (begeleiding);
  • kennis van bedrijfsorganisatie, werkprocessen en ontwikkelingen daarin etc.;, het aan den lijve hebben ervaren hoe het organisatie-breed in bedrijven toegaat;
  • management of business consultancy skills.

Wij staan klaar om die schaarse combinatie van kennis en ervaring in te zetten. Voor succesvolle integratie, herwonnen arbeidsvreugde en een duurzaam werkend Nederland.

Benieuwd? Kijk dan wat wij aan burn-out coaching te bieden hebben.

© Gerphil Kerkhof | maart 2018 (herschreven: maart 2025)

 

Tot slot

In latere artikelen ben ik dieper ingegaan op de ins en outs van re-integratie van de individuele medewerker (zie Re-integratie en heling bij burn-out).

Is er breeduit sprake van chronische  stress in de organisatie en wil je daar als management werk van maken, lees dan Werk maken van chronische stress. Hierin onderzoeken we waarom het belangrijk is om hier structureel iets aan te doen. Ruim vóór mensen uitvallen.

Tot slot heeft de balans tussen arbeidsvreugde en stress alles te maken met de leiderschapsstijl. Meer over dat onderwerp in relatie tot burn-out is te lezen in Leiderschap: burn-out of bevlogenheid (1) en het vervolg daarop.

Ben je burn-out en enthousiast geworden door mijn insteek? Dan maak ik graag een afspraak met je (via het contactformulier) om tot een passend voorstel voor je werkgever te komen. Weet dat eigen initiatief bij het zoeken en inschakelen van een burn-out coach wordt gewaardeerd, bezien vanuit de Wet Poortwachter. Bovendien pak je zo zelf het initiatief.

Wil je geen artikel missen? Abonneer je dan op mijn Nieuwsbrief die je persoonlijk informeert als er weer een publicatie is.